Employability – Vom Trainingscamp ins Krisengebiet

 

Management - es braucht strategisches Können, Zielorientierung und das Zusammenspiel im Team: Es braucht aber auch für alle verbindliche Regeln, formelle wie informelle ...

Management – es braucht strategisches Können, Zielorientierung und das Zusammenspiel im Team: Es braucht aber auch für alle verbindliche Regeln, formelle wie informelle …

Management: Es mag paradox klingen – praxisrelevante Führungskompetenzen in einem Bachelor-Studiengang vermitteln zu vermitteln. Genau das findet an dem Campus Soest der FH Südwestfalen statt, an dem ich (Dr. Ulrich Kern) seit WS 2011 als Professor für Design und Produktmanagement tätig bin. Im Studiengang „Design- und Projektmanagement“ – kurz dpm – werden künftige Manager/innen ausgebildet als Reaktion auf zwei wesentliche Herausforderungen: Die Zunahme an komplexen Aufgaben, deren Lösung Kreativität und die Neugier auf Noch-nicht-Gedachtes erfordern, und die Zunahme an Aufgaben jenseits der Routine, die in Projekten zu bearbeiten sind. Ein Experiment sozusagen, das seit nunmehr neun Jahren mit wachsendem Erfolg verläuft. Beleg des Erfolgs ist nicht zuletzt die hohe Zahl der Absolventen, die direkt nach Studienabschluss in spannenden Jobs landen.

Ein systemisches Ganzes - Management sichert die Stabilität und die Substanzentwicklung des Unternehmens

Ein systemisches Ganzes – Management sichert die Stabilität und die Substanzentwicklung des Unternehmens

Muster des menschlichen Verhaltens mit der Dynamik von wirtschaftlichen Entwicklungsprozessen korrelieren
Gerade ein Studiengang wie dpm, der nah am Puls der Zeit ist, braucht Selbstreflexion. So frage ich mich etwa als Hochschullehrer für Management, ob es reicht, ein Idealbild des Wissensrepertoires, der Methoden und Kompetenzen im Management zu vermitteln. Um im Bild zu bleiben: Wenn im Trainingscamp nur „Fair Play“ vermittelt wird, wie reagieren die künftigen Spieler im realen Wettbewerb auf „taktische Fouls“ oder auf „Abseitsfallen“? Noch dazu, wenn in Organisationen zwar Teamgeist wie im Fußball gepredigt wird, die Realität aber häufig genug von Konkurrenzen und Konflikten zwischen Kollegen geprägt ist? Meine Erfahrung ist, dass es nicht reicht, z.B. die Elemente einer flexiblen Unternehmensstrategie als Theorie zu vermitteln, sondern auch die Gründe, warum stattdessen in der Praxis häufig das Festhalten an überholten Strategien anzutreffen ist. Vieles davon hat mit Wirtschaftspsychologie zu tun, z.B. mit der menschlichen Abneigung gegenüber Änderungen, der Scheu vor Komplexität oder dem Glorifizieren der vergangenen „guten Zeiten“. Notwendig ist es daher in der Lehre, auch Konzepte wie Change Management und Organisationsmodelle zu behandeln, die Muster des menschlichen Verhaltens mit der Dynamik von wirtschaftlichen Entwicklungsprozessen korrelieren.

Selbstreflexion eines Hochschullehrers für Design und Produktmanagement: Was kann die Lehre leisten? Und wie kann sie Praxis simulieren?

Selbstreflexion eines Hochschullehrers für Design und Produktmanagement: Was kann die Lehre leisten? Und wie kann sie Praxis simulieren?

Relativität (und Unzulänglichkeit) von Managementkompetenzen im unternehmerischen Alltag
Gleiches gilt für die Aufgaben von Führungskräften. Natürlich ist es eine Idealvorstellung, dass Führungskräfte motivieren, ihr Team auf gemeinsame Ziele einschwören, stets transparent informieren und jedem Teammitglied eine attraktive Vision der Zukunft vermitteln. In der Praxis geht es aber differenzierter zu. Es gibt die Initiatoren und die Bewahrer, die Visionäre und die Technokraten, die Führerfiguren und die Ressourcenzuteiler. Rollenmodelle wie die nach Mintzberg oder Belbin verdeutlichen dies und zeigen den Studierenden die Relativität (und manchmal auch Unzulänglichkeit) von Managementkompetenzen im unternehmerischen Alltag auf.

Management ist ein komplexes Aufgabengebiet in Unternehmen, das von Menschen, Macht und ihren Verhaltensmustern geprägt ist.

Management ist ein komplexes Aufgabengebiet in Unternehmen, das von Menschen, Macht und ihren Verhaltensmustern geprägt ist.

Bedeutung einer Prozessorganisation, die Neues produktiv kanalisiert
Auch bei den Methoden gibt es die reine Logik der Lehre: Nimmt man z.B. die Portfolio-Technik nach BCG, dann lernen die Studierenden, dass in „Stars“ zu investieren ist und „Poor Dogs“ rechtzeitig aus dem Rennen zu nehmen sind. In der Realität aber sieht das oft anders aus. Denn solche Management-Entscheidungen können auch mit persönlichem Machtverlust, mit Bedeutungseinbußen oder mit Rivalitäten zwischen Bereichen einhergehen. Die Lehre z.B. im Innovationsmanagement muss daher auch die Relevanz von Unternehmenskultur vermitteln – nicht als Postulat auf dem Papier, sondern als gelebten Alltag. Und schließlich gibt es noch die ambivalente Rolle der so genannten Kreativen: Gefordert in der Managementtheorie als Ideen- und Impulsgeber, Querdenker und Antreiber von Innovation, aber gleichzeitig in der Praxis häufig als Störenfried und „Aufmischer“ der vorhandenen Ordnung empfunden und ausgegrenzt. Auch hier gilt es in der Lehre, nicht nur die Kreativität als vitale Kraft für Unternehmen zu vermitteln, sondern auch die Bedeutung einer Prozessorganisation, die Neues produktiv kanalisiert und daraus effektive und effiziente Teamleistung entwickelt.

Management der Zukunft im Übergang von der analogen zur digitalen Zeit
Gerade weil das praktische Management häufig anders aussieht, als die Lehre es vorsieht, ist es wichtig, im dpm-Studium bereits auf das die möglichen „Krisengebiete“ im Beruf vorzubereiten. Dazu gehört neben dem notwendigen „Wissensstoff“, der als Basis zu verinnerlichen ist, auch die Interpretation von Problemen und die Simulation von Lösungen. Dies verlangt den dpm-Studierenden neben Fachwissen auch persönliche Risikobereitschaft und Entscheidungsfreude ab, weil es kein Richtig oder Falsch gibt, sondern ein Abwägen, Argumentieren, Aushandeln, Bewerten – und ein Entwickeln der eigenen Sozialkompetenz. So werden wesentliche fachlichen Voraussetzungen trainiert, um später Managementaufgaben verantwortungsvoll zu übernehmen. Und die werden in Zukunft noch anspruchsvoller. So beklagte das Handelsblatt vom 23.3.2015, dass viele der klassischen Managementaufgaben nicht mehr mit der künftigen Geschäftswelt kompatibel seien. Und der viel diskutierte Umbruch zur „Industrie 4.0“ mit seinem Übergang von der analogen zur digitalen Zeit wird sicherlich für das Management der Zukunft ein weiteres Kapitel aufschlagen.

Ich werde weiter über das „Experiment“ Soest berichten!

Link Im Zentrum der persönlichen Kompetenz (dpm der FH Südwestfalen)

Download Reader „Von der Unternehmensführung zum Meta-Management – Aspekte eines systemischen 5-Bausteine-Konzepts“ _ Ulrich Kern

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