Unternehmensprofilierung – Fit fürs Management

 

Strategische Unternehmensprofilierung – Design und Konzeption am Beispiel eines kommunalen Versorgungsunternehmens

Strategische Unternehmensprofilierung – Design und Konzeption am Beispiel eines kommunalen Versorgungsunternehmens

Best Practice: Warum bekommt das eine Unternehmen in der Öffentlichkeit Beifall – und das andere nicht? Warum kommt der eine in der Presse gut weg – und der andere nicht? Alles nur PR-Tricks? Nein! Das Profil macht den Unterschied. Und dazu gehören eine ehrliche Überzeugung, eine klare Sprache und ein gutes Konzept. Wie Profilierung in der Praxis gelingt, zeigt ein Beispiel aus der Arbeit des Büros Kern. Ein Bericht von Petra Kern.

Was tun, wenn man nicht wahrgenommen wird? Die Riedwerke Kreis Groß-Gerau, ein kommunaler Verband in Hessen, machten doch eigentlich alles so gut wie immer. Und doch wurden ihre Leistungen nicht wirklich geschätzt. Stattdessen kritische Berichte in der Presse, Unverständnis der Lokalpolitik und noch dazu ein wachsender Wettbewerb. Die Verbandsspitze fühlte sich missverstanden und ohne Einfluss. Die Mitarbeiter bangten um ihre Arbeitsplätze. Höchste Zeit also, offensiv zu werden. Mit der Entscheidung für eine Strategie der nachhaltigen Profilierung wendete sich das Blatt. Was dann passierte, lässt sich als Schauspiel in drei Akten erzählen – mit einem „Happy Ending“!

Corporate Identity – Bildsprache und Sprachbilder schaffen Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen

Corporate Identity – Bildsprache und Sprachbilder schaffen Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen

Prolog: Ende der Sprachlosigkeit
Wer was zu sagen hat, sollte nicht einfach drauflos plappern! So lautete der Vorsatz des Verbands, der sich daher vom Büro Kern beraten ließ. Petra Kern riet zum Programm der Strategischen Unternehmensprofilierung (SUP). In Gang kam zunächst eine rege Diskussion über das Selbstverständnis des Verbands. In Workshops mit Mitarbeitern wurde über Ziele, Werte und Leitlinien debattiert. Ein gemeinsamer Konsens war schließlich das Ergebnis: „So sind wir heute – und so wollen wir morgen sein: leistungsstark und bürgernah! Um das zu erreichen, kommunizieren wir offen unseren Wandel. Dafür brauchen wir eine verständliche Sprache, starke Bilder, interessante Themen, klare Botschaften und überzeugende Menschen in der Öffentlichkeit“. Einigkeit herrschte, dass Konzept und Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg sind. Bereit zum Wagnis!

Change Management – Shareholder und Stakeholder sind in die Umsetzungspro-zesse einer Strategie zu integrieren

Change Management – Shareholder und Stakeholder sind in die Umsetzungsprozesse einer Strategie zu integrieren

1. Akt: Der Aufbruch ins Ungewisse
„Kurs Zukunft“ wurde der Aufbruch betitelt. Das Motto wurde in jeder Hinsicht ernst genommen. Der bisher meist passive Verband nahm nun das Ruder selbst in die Hand. Das Ziel war bestimmt – Wettbewerbsstärke und Marktattraktivität. Auch die Strategie war bald festgelegt als eine klare Abfolge von Maßnahmen der Reorganisation. Aus dem öffentlichen Zweckverband sollte eine Holding entstehen, die als Dachgesellschaft eine Vielzahl von „Töchtern“ in privatwirtschaftlich-öffentlicher Regie steuert. Ein ehrgeiziges Vorhaben mit vielen Beteiligten! Die Umsetzung setzte ein Change Management voraus, eine transparente Steuerung der Veränderungsprozesse. Einzubinden in den komplexen Prozess waren sowohl die öffentlichen und privaten Träger des neu formierten Konzerns, als auch die Mitarbeiter – die so genannten Shareholder und Stakeholder. Fingerspitzengefühl war gefragt. Denn „weiche“ Faktoren wie unterschiedliche Unternehmenskulturen, die unvorbereitet aufeinanderprallen, können letztlich Managementträume von großen Fusionen und Synergien platzen lassen. Für die reibungslose Umsetzung wurde daher ein „Kommunikationskonzept Performance“ entworfen. So hieß das SUP-Drehbuch für den geplanten Identitätswandel nach innen und den Imagewandel nach außen. Ganz konkret wurden hier Ziele und Zielgruppen benannt, Strategien und Instrumente erarbeitet, Beteiligte, Maßnahmen, Kosten und Termine geplant. Soweit die Theorie. Jetzt musste sich das Ganze in der Praxis bewähren. Es wurde spannend!

Corporate Communication – Der Kunde als Beteiligter im Prozess der Veränderung und Entwicklung „seines“ Unternehmens

Corporate Communication – Der Kunde als Beteiligter im Prozess der Veränderung und Entwicklung „seines“ Unternehmens

2. Akt: Das große Abenteuer
Zeitgleich kam eine Reihe von Kommunikationsmaßnahmen in Gang: In Workshops und Symposien wurde mit Entscheidern aus Politik und Wirtschaft diskutiert. Zukunftsthemen des Verbands standen im Mittelpunkt. Der gefundene Konsens wurde breit kommuniziert. Ein regelmäßiger Newsletter erschien. Er informierte die Kunden über das erweiterte Angebot von Leistungen und Services. Zu Mitarbeitern und Personalrat wurde eine enge interne Kommunikation aufgebaut. Mit jährlichen Pressekonferenzen, regelmäßiger Pressearbeit und Fachaufsätzen für die Fachöffentlichkeit sorgte der Verband erstmals auch nach außen für aktive Information mit Breitenwirkung. Weitere Instrumente wie Anzeigen, Sponsoring, Imagebroschüre, Jahresberichte und Website ergänzten die Kommunikation um weitere Medien und Kanäle.

Unternehmenskommunikation bewegt sich in dem enormen Wettbewerb der professionellen Medien
Ein breites Profilierungskonzept wurde auf die Beine gestellt, ausgerichtet auf Aktualität, Kontinuität und inhaltliche Substanz. Denn auch Unternehmenskommunikation bewegt sich in dem enormen Wettbewerb der professionellen Medien. Ihr Anspruch muss daher genauso hoch sein. Die Korrespondenz von „Bild & Sprache“ ist dabei ein wichtiger Maßstab. Hierfür wurden Regeln in dem Programm für die visuelle Profilbildung fixiert. Ein modernes Erscheinungsbild mit attraktivem Logo, definierter Typografie und klarer Farbwahl gehörte dazu, ebenso eine konkrete, eindeutige Bildsprache. Sie soll moderne Technik zeigen, aber in den Dimensionen des menschlichen Nutzens. Sie soll die Phantasie anregen und ästhetisch wirken, aber in den Grenzen des Alltags bleiben. Damit eng vernetzt die Festlegungen für das Wording: Präzise Aussagen und klare Zusammenhänge sind zu formulieren. Eine einfache, verständliche Sprache mit konkreten Zahlen, Daten und Fakten aus dem Verband ist als Beleg für Glaubwürdigkeit zu wählen. Dazu gehören viele Zitate, Interviews, direkte Rede, persönliche, emotionale Ansprache sowie Stellungnahmen in Kontroversen und Einbindung von Menschen der Region wie z.B. Schüler, Sportler, Künstler, Unternehmer und Umweltschützer. Als weiterer Erfolgsfaktor der strategischen Profilierung des Verbands stand die Relation „Personen & Produkte“ im Vordergrund: Hier galt es, Mitarbeiter des Verbands als „Sprecher“ für Leistungen und Kompetenzen zu entwickeln. Das Angebot des Unternehmens wird so personalisiert, erhält ein „Gesicht“ und menschliche Züge. Das vereinfacht den Dialog mit Kunden und erleichtert die Kontaktaufnahme.

Pressearbeit – Zielorientierte Dialogarbeit für die Medien und ihre spezifischen An-forderungen an Inhalt und Nutzen

Pressearbeit – Zielorientierte Dialogarbeit für die Medien und ihre spezifischen Anforderungen an Inhalt und Nutzen

3. Akt: Land in Sicht – Rettung geglückt
Obwohl Neuland für die Riedwerke, führte das Programm der Strategischen Profilierung rasch zu ersten Erfolgen. Die Presse reagierte sehr interessiert auf die Informationsangebote. Der Pressespiegel des Unternehmens wurde in der Folge deutlich umfangreicher und im Grundtenor wohlwollend. Das Bemühen um Offenheit und Zusammenarbeit lohnte sich. Konstruktiv entwickelte sich auch der Kontakt zu Politik, Partnern und Fachöffentlichkeit. Das klar vermittelte Konzept von der eigenen Zukunft vertiefte das Vertrauen in die Handlungsfähigkeit und Managementkompetenz des Verbands. Besonders wertvoll war das gute interne Klima aufgrund der engen Kommunikation. So löste die Kursänderung des Verbands bei den Beteiligten keine Ängste aus, sondern weckte neue Zuversicht. Mit Recht, denn es entstand eine neue Verbandsstruktur mit einer Vielzahl von Beteiligungen und damit auch einer Menge neuer Arbeitsplätze. Die positive Grundhaltung aus dem Umfeld der Riedwerke wiederum strahlte auf die Kunden und die allgemeine Öffentlichkeit aus. Der Verband wurde als wichtige Erfolgsgröße der Region wahrgenommen und respektiert.

Storytelling – Kleine Geschichten mit aufmerksamkeitsstarken Bildern transportie-ren die Strategie des „neuen“ Unternehmens

Storytelling – Kleine Geschichten mit aufmerksamkeitsstarken Bildern transportieren die Strategie des „neuen“ Unternehmens

Epilog: Wie Unternehmen sich neu erfinden
Sicherlich macht ein Profilierungskonzept allein noch kein neues Unternehmen. Aber ohne Kommunikation – intern wie extern – bleiben auch die größten unternehmerischen Anstrengungen wirkungslos. Strategische Profilierung ist eine der größten Erfolge von Unternehmenskommunikation. Aber sie ist nicht umsonst zu haben. Sie muss das Unternehmen top-down durchdringen und motivieren. Profilierung ist keine Einzelaussage, sondern übergreifende Botschaft! Weiterhin setzt Profilierung nicht erst am Ende der Maßnahmen an, bei der Wort- oder Bilderwahl, sondern viel früher. Schon beim Selbstverständnis und beim Leistungsanspruch ist die angestrebte Profilierung mitzudenken. Sie ist keine einzelne Zutat, sondern ein gesamtes Konzept! Und schließlich ist Profilierung nicht eine Anzeige oder eine Presseinfo dann und wann, sondern ein langfristig angelegtes und kontinuierlich zu leistendes Programm. Sie ist kein kommunikatives „Feigenblatt“, sondern eine wirkungsvoll nachhaltige Strategie!

Trennlinie_Seiten