Managementfokus Produkt – Vernetzung als Prinzip

 

Produktmanagement - ein expandierendes Berufsfeld mit Zukunft, das genau die Stärken der angehenden Design- und Projektmanager/innen herausfordert: Ihre generalistische Planungskompetenz, ihre professionelle Kreativität, ihre Ausrichtung auf innovative Kundenerlebnisse in langfristiger Verantwortung für Menschen und Gesellschaft.

Produktmanagement – ein expandierendes Berufsfeld mit Zukunft, das genau die Stärken der angehenden Design- und Projektmanager/innen herausfordert: Ihre generalistische Planungskompetenz, ihre professionelle Kreativität, ihre Ausrichtung auf innovative Kundenerlebnisse in langfristiger Verantwortung für Menschen und Gesellschaft.

Produktmanagement: Es gibt Erkenntnisse, die sind so gut und richtig, dass sie immer wieder eine Renaissance erleben. So ist es auch beim Produktmanagement, das derzeit von der digitalen Wirtschaft „neu“ entdeckt wird. Produktmanagement beruht auf der Erkenntnis, dass letztlich das Produkt über den unternehmerischen Erfolg entscheidet. Und zwar weil der Kunde zutiefst vom Produktnutzen überzeugt ist – mit Kopf und Herzen. Eine solch enge Beziehung zwischen Produkt und Mensch herzustellen, ist Aufgabe des Produktmanagements. Eine Aufgabe, auf die auch die Studierenden des Studiengangs Design- und Projektmanagement (dpm) bei Prof. Dr. Ulrich Kern (FH Südwestfalen) vorbereitet werden. Mit gutem Grund: Handelt es sich doch bei Produktmanagement um ein expandierendes Berufsfeld mit Zukunft, das genau die Stärken der angehenden Designmanager/innen herausfordert: Ihre generalistische Planungskompetenz, ihre professionelle Kreativität, ihre Ausrichtung auf innovative Kundenerlebnisse in langfristiger Verantwortung für Menschen und Gesellschaft. Und genau an diesen Kompetenzen besteht wachsender Bedarf in der Wirtschaft. Es geht um Verantwortung für ein komplexes Gesamtgefüge. So wie der Chief Executice Officer (CEO) das gesamte Unternehmen verantwortet, ist der/die Produktmanager/in für die gesamte Erfolgsgeschichte eines Produkts verantwortlich. Die Mikrostruktur bildet sich in der Makrostruktur ab. Selbstähnlichkeit besteht zwischen den Strukturen der verschiedenen Skalierungen. Nur folgerichtig ist daher die Schlussfolgerung in einer aktuellen Ausgabe des Manager Magazin (9-2016), dass künftig der Chief Product Officer (CPO) in die Chefriege zu gehören habe. Und das wissenschaftlich-theoretische Konzept des „Fraktalen“, das oft als kryptisch gilt, lässt hier schön aus der Praxis grüßen.

Koordination und Kooperation als gemeinsamer Nenner der Managementleistung: Produktmanagement und Designmanagement haben große Schnittmengen, aber eine unterschiedliche Fokussierung.

Koordination und Kooperation als gemeinsamer Nenner der Managementleistung: Produktmanagement und Designmanagement haben große Schnittmengen, aber eine unterschiedliche Fokussierung.

Eng „verbandelt“ und doch mit eigenem Profil
Produkt- und Designmanagement sind artverwandt in ihrer Tätigkeit. Beide Aufgabenbereiche fangen bei Idee und Konzept an und erweitern dann ihre Perspektive um weitere Dimensionen: um Produkt und Produktion, um Unternehmen und Partner sowie um Markt und Wettbewerb. Der Unterschied liegt im Fokus: Steht bei dem einen das Produkt im Mittelpunkt, so ist es bei dem anderen das Design. Der oder die Verantwortliche im Produktmanagement päppelt „sein“ Produkt und begleitet es von den ersten Gehversuchen bis zu dessen Hochleistungsphase am Markt und dem allmählichen Rückzug bzw. der anstehenden Frischzellenkur. Der so genannte Lebenszyklus des Produkts liegt also in den Händen des „Kümmerers“. Vergleichbar beim Designmanagement. Hier geht es um die gestalterischen Prozesse in allen Leistungsphasen und Disziplinen – von der unternehmerischen Designstrategie über schlüssige Markenkonzeptionen bis zu der differenzierten Positionierung am Markt. Bei beiden Aufgaben – im Produkt- wie auch im Designmanagement – geht es darum, die Fäden zusammenzuhalten und sich nicht von Abteilungsgrenzen beirren zu lassen.

Die „Kunst“ der Vernetzung an den Schnittstellen
Die Querschnittlichkeit macht die Aufgaben im Produktmanagement besonders reizvoll, aber auch spannungsreich. Die Verankerung der Position im Organigramm eines Unternehmens ist gleichzeitig auch ein Bekenntnis zu ihrer Relevanz. Der Einfluss kann von einer Beratung über Moderation und Koordination bis zur tatsächlichen Mitsprache und Entscheidungskompetenz reichen. Auch das muss man als Absolvent/in wissen, wenn sich die professionellen Ambitionen auf dieses Berufsfeld richten. Die verschiedenen Modelle der organisatorischen Verankerung werden daher im Reader von Prof. Dr. Ulrich Kern eingehend behandelt. Die Analyse beispielhafter Stellenanzeigen gibt zudem Hinweise auf die oft branchen- und produktabhängige Handhabung in der unternehmerischen Praxis.

Entwicklung, Vermarktung, Nachhaltigkeit – Produktmanagement agiert in langfristiger Verantwortung für unternehmerische Wertschöpfung und gesellschaftliche Werterhaltung.

Entwicklung, Vermarktung, Nachhaltigkeit – Produktmanagement agiert in langfristiger Verantwortung für unternehmerische Wertschöpfung und gesellschaftliche Werterhaltung.

„Rundum“-Betreuung im Produktlebenszyklus
Im Einzelfall sind die Aufgaben des Produktmanagements höchst unternehmensindividuell. Aber dennoch bietet sich eine Strukturierung in drei übergreifende Aufgabenfelder rund um das Produkt an: die Entwicklung von Produkten als Innovationsmanagement, die Vermarktung der Produkte als Markenmanagement und die Rückführung der Wertstoffe als Nachhaltigkeitsmanagement. Diese Dreiteilung der Aufgabenfelder kennzeichnet Unternehmen, die langfristig-normativ ihre Entwicklung planen und sich nicht nur um die kurzfristige Gewinnoptimierung sorgen. Wie das General Management ist auch das Produktmanagement ein Balanceakt zwischen Eigeninteressen und übergreifender Verantwortung – in dem einen Fall geht es um das Unternehmen in seiner Gesamtheit als Teil einer Volkswirtschaft, im anderen Fall um die Mikrostruktur eines Produkts bzw. einer Produktgruppe als Teil eines Unternehmens.

„Bewährte“ Designprinzipien als „neue“ Erfolgszutaten
Wenn Produkte immer schneller zu verjüngen sind, Märkte immer unübersichtlicher werden und Wettbewerb immer anspruchsvoller, muss sich Managementkompetenz stärker fokussieren, vernetzen und dynamisieren. Produktmanagement wird „neu“ entdeckt, wie gezeigt wurde. Aber das ist noch nicht alles. Die unter Zugzwang stehende Wirtschaft entdeckt die bewährten Arbeitsprinzipien des Designs als „neue“ Erfolgszutaten für ein Management im Aufbruch. Nachzulesen ist dies zum Beispiel in Christoph Keeses „Silicon Germany“, das jüngst mit dem Deutschen Wirtschaftsbuchpreis 2016 ausgezeichnet wurde. Als „neue“ Erfolgsmaximen herausgearbeitet werden etwa die Konzentration auf den kundenzentrierten Prozess, die kreative Interpretation einer offenen Aufgabe, die flexible Dynamik eines Projekts, die rasche Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit. Für Ulrich Kern, der seine professionellen Wurzeln im Industrial Design hat, sind das geläufige Vokabeln. Entsprechen sie doch den Arbeitsprinzipien im Design. Es scheint, dass die früheren Besonderheiten der gestalterischen Disziplin heute zu generellen Leistungsmerkmalen einer innovativen Projektwirtschaft werden. Auch das ist aber keine neue Feststellung, sondern wurde bereits 1998 von MIT-Wissenschaftlern in einem Aufsatz des „Harvard Business Manager“ vorweggenommen – bezeichnenderweise mit dem Titel „Was Manager von Designern lernen können“.

„The Product is the Hero“
Für Prof. Dr. Ulrich Kern ist diese Entwicklung das Zeichen einer Trendwende: Im Management zählt inzwischen weniger die Fortschreibung einer Stabilität als die Kreativität von unternehmerischer Dynamik und Erneuerung. Warum sonst investieren so viele etablierte Unternehmen in ideenreiche Start-ups, die erst wie Satelliten um die Organisation kreisen und dann wie ein Meteorit in die Hierarchie einschlagen und diese gehörig durcheinander wirbeln? Ins Zentrum rückt dabei mehr denn je das Produkt – als Träger von Leistung, Kundennutzen und Wertschöpfung. Und so heißt es am Ende des Skripts zwar apodiktisch, aber auch ironisch in Zeiten des „Postheroismus“: „The product is the hero“. Und zieht man einen Beitrag aus faz.net vom 21-10-2016 hinzu, dann scheint sich dieser Grundgedanke gerade bei einer Ikone der deutschen Industrie zu realisieren – Daimler will innerhalb der nächsten sechs bis zwölf Monate 20 Prozent seiner Angestellten (etwa 56.000 Mitarbeiter!) unabhängig von Abteilungsgrenzen organisieren und ihnen eine autonome Arbeitsweise garantieren. Viele junge Produkt-Design-Manager/innen…?!

 

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