Management – die Kompetenz der innovativen Kombinatorik

 

Kombinatorik - ein Begriff aus der Theorie der Mathematik, der Einzug in die Praxis der Managementausbildung Einzug hält.

Kombinatorik – ein Begriff aus der Theorie der Mathematik, der Einzug in die Praxis der Managementausbildung hält.

Forschendes Lehren und Lernen: Geht das überhaupt? Wie funktioniert Forschung? Und wie kommt Neues zustande? Das sind zentrale Fragen für den hochschuldidaktischen Ansatz des forschenden Lernens. Statt einer theoretischen Erörterung werden in diesem Beitrag konkrete Ergebnisse aus der Lehre im Modul „Management“ bei Prof. Dr. Ulrich Kern vorgestellt. Sie zeigen, wie Neues schon beim gedanklichen Experimentieren und Re-Kombinieren von Bekanntem mit Unbekanntem entsteht. Das Projekt: Angehende Absolvent/innen im Design- und Projektmanagement (FH Südwestfalen) erkundeten im Selbstversuch die dynamische Entwicklungskraft, die auch ihr späteres Berufsleben prägen wird: die Digitalisierung im Management. Die studentischen Teams erforschten sie anhand selbst gewählter fiktiver Praxissituationen, ausgehend von einem Briefing des Lehrenden. An den studentischen Abschlusspräsentationen nahm Petra Kern als Gast teil. Vor dem Hintergrund des Wissenschaftsmarketings analysiert sie die Qualität der Ergebnisse.

10 studentische Teams – 10 spezifische Innovationsfelder
Dass digitale Transformation kein zeitgeistiger Hype ist, sondern ernsthafte Entwicklungsarbeit für kreative Teams, bewies jede der studentischen Präsentationen auf ihre Art. Die fiktive Praxissituation hatte jedes studentische Team selbst konfiguriert. Ausgangspunkt war stets ein „klassischer“ unternehmerischer Managementbereich wie z.B. Produktion, Marketing oder Produktmanagement. Zu erkunden war, wo und wie die Digitalisierungstrends in diesen Aufgabenbereich hineinwirken. Dabei ging es aber nicht um eine neutrale Bestandsaufnahme, sondern um eine Bewertung, wie der digitale Wandel die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens verbessern könnte. Speziell herauszuarbeiten waren daher die digitalen Auswirkungen auf die neuen Werttreiber im Unternehmen – auf Kreativität, Innovationsfähigkeit und Kommunikation (vgl. Kern 2000). Jedes der zehn studentischen Teams untersuchte somit die Digitalisierungstrends im gewählten Managementbereich mit Blick auf einen der drei KIK-Faktoren. Zehn Innovationsfelder mit ihren Spezifika wurden am Ende vorgestellt.

Die forschenden Manager/innen im SS 2017 - (von links) Moritz Lüling, Nicole Lezak, Laura Quaiser, Jennifer Ponce Collado, Prof. Dr. Ulrich Kern, Vanessa Herbers, Annika Vogt, Franziska Jarisch, Jacqueline Ottofrickenstein, Ludmilla Dekker, Nicole Kersting, Maren Engländer, Juliane Kleffner, Verena Overbeck, Maren Kanbach, Carina Görmann, Maja Mocic, Corinna Renner, Leon Verspohl, Anastasia Brühne, Lisa Löher, Anna Meshcheryakova, Lorena Görtler, Carolin Banritzer, Sascha Gasterstedt, Claudia Wotzka, Maximilian Lichtenheld. (nicht im Bild: Kira Wittenborn)

Die forschenden Manager/innen im SS 2017 – (von links) Moritz Lüling, Nicole Lezak, Laura Quaiser, Jennifer Ponce Collado, Prof. Dr. Ulrich Kern, Vanessa Herbers, Annika Vogt, Franziska Jarisch, Jacqueline Ottofrickenstein, Ludmilla Dekker, Nicole Kersting, Maren Engländer, Juliane Kleffner, Verena Overbeck, Maren Kanbach, Carina Görmann, Maja Mocic, Corinna Renner, Leon Verspohl, Anastasia Brühne, Lisa Löher, Anna Meshcheryakova, Lorena Görtler, Carolin Banritzer, Sascha Gasterstedt, Claudia Wotzka, Maximilian Lichtenheld. (nicht im Bild: Kira Wittenborn)

Von der Oberfläche eines Trends zur Tiefenstruktur eines Wandels
Dass die Digitalisierung das klassische Managementwissen derzeit umkrempelt, ist aus vielen Unternehmen zu hören. Auch wird immer wieder die Frage gestellt, was in Vorbereitung auf diesen radikalen Wandel zu tun ist. Absolvent/innen eines Management-Studiengangs wie Design- und Projektmanagement werden genau mit solchen Fragen in ihrem späteren Berufsleben zu rechnen haben. Antworten darauf liegen aber nirgendwo griffbereit in der Schublade. Für die nachwachsende Management-Generation jedenfalls heißt es, Antworten selbst zu ergründen und sich nicht von vermeintlichen Denkbarrieren abschrecken zu lassen. Forschendes Lernen wird daher für solche offenen Such- und Erkenntnisprozesse zur Methode der ersten Wahl. Die Simulation einer konkreten unternehmerischen Marktsituation erwies sich als geeignetes Instrument, um im selbstgemanagten Teamprozess von der Oberfläche der Digitalisierungstrends in die Tiefenstruktur der Wandlungsprozesse einzudringen.

Forschendes Lernen - Als Leistungsnachweis geben die Studierenden ein Booklets am Ende des Semesters ab, in welchem ihre "Handlungsempfehlung" zur Digitalisierungsstrategie für ihr (fiktives) Unternehmen dargestellt ist.

Forschendes Lernen – Als Leistungsnachweis geben die Studierenden ein Booklet am Ende des Semesters ab, in welchem ihre „Handlungsempfehlung“ zur Digitalisierungsstrategie für ihr (fiktives) Unternehmen dargestellt ist.

Handlungsempfehlungen für die digitale Qualifizierung in Unternehmen
Da jedes Team fiktiv im internen Wettbewerb vor der Geschäftsleitung eines innovationsbereiten Unternehmens präsentierte, lagen schließlich zehn Handlungsempfehlungen zur digitalen Qualifizierung der unternehmerischen Funktionen vor. Dabei zeigten die Studierenden nicht nur die Chancen, sondern auch die Risiken auf, die mit der hohen Dynamik der vernetzten Änderungen verbunden sind. Die innovative Technik ist nur Auslöser der tatsächlichen Umwälzung, die sich in den sozialen Prozessen vollzieht. Es lassen sich fünf Metathemen formulieren, die aus Sicht eines Wissenschaftsmarketings für die tiefgreifende Umgestaltung durch Digitalisierung entscheidend sind:

  1. Agiles Projektmanagement braucht eine geänderte Unternehmenskultur
    Wie folgenreich die Auswirkungen auf die sozialen Prozesse im Unternehmen sind, zeigte das Team (Jennifer Ponce Collado, Corina Renner, Leon Verspohl) der Trad-Company auf. Für das (fiktive) projektintensive Unternehmen hatten die Studierenden die Einführung eines agilen Projektmanagements anstelle des klassischen Wasserfallmodells untersucht. Die Vorteile einer solchen Neuerung – wie z.B. verkürztes „Time-to-market“ und Kundennähe – führen geradewegs zu einer geänderten Unternehmenskultur. Eine Kultur, die Selbstorganisation von Teams, einen horizontalen Wissensaustausch über „Social Collaboration Tools“ und eine Entgrenzung der üblichen Erwerbsarbeit durch mobile Arbeitsplätze und Home Office zulässt. Am Ende geht es um ein anderes Vertrauensklima und Unternehmenskonzept.
  1. Mitarbeiter/innen werden zu Mitgestaltern
    Für eine (fiktive) Holzmanufaktur untersuchte ein studentisches Team (Carolin Banritzer, Juliana Kleffner, Verena Overbeck), wie das General Management die Digitalisierung für eine verbesserte interne Kommunikation nutzen könnte. Als wesentlicher Ansatzpunkt wurde die Einführung einer unternehmensspezifischen App in Verbindung mit Networking-Tools empfohlen – von personalisierten Startseiten über Chat-Funktionen bis zu einem „Sharepoint-Dienst“, der Wissen verfügbar macht und gemeinsame Arbeit an Dokumenten ermöglicht. Über ein personalisiertes Dashboard könnten Mitarbeiter/innen am unternehmensinternen Wissensmanagement mitwirken. Dass Mitarbeiter/innen immer mehr zu aktiven Mitgestaltern im Unternehmen werden, zeigte auch das studentische Team (Ludmilla Dekker, Maren Kanbach, Anika Vogt) des (fiktiven) Unternehmens Minima auf. Es hatte die Digitalisierungspotenziale für das interkulturelle Management bewertet. Der Hersteller von Kinderspielzeug mit mehreren Standorten in Europa suchte innovierende Chancen, um das kooperative Arbeiten in interkulturellen Teams zu verbessern. Insbesondere die Einrichtung eines „Digital Workplace“ als zentrale Plattform-Lösung soll einen Wissensaustausch in Echtzeit ermöglichen, wobei ein transparenter Workflow die Integration und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter unterschiedlicher Standorte wesentlich unterstützen könnte, so die studentische Empfehlung.
  1. Geänderte und neue Jobprofile durch Digitalisierung
    Mit dem Werttreiber der Kreativität befasste sich das Team (Vanessa Herbers, Franziska Jarisch, Claudia Wotzka) in Analyse des unternehmerischen Bereichs Projektmanagement. Hier zeigte sich, dass ein erweitertes Jobprofil das tradierte rational-technische Verständnis von Projektmanagement ablöst. Die Anforderungen an die Kreativität, Sozial- und Kommunikationskompetenz der Projektteams und besonders der Projektleitung erhöhen sich deutlich. So kann eine teambasierte Problemlösungsmethode wie Design Thinking nur dann ihr volles Potenzial entwickeln, wenn strukturelle und individuelle Kreativitätsblockaden abgebaut sind und eine hohe Motivation zur kreativen Teamleistung besteht. Einen gravierenden Wandel konstatierte das studentische Team (Maren Engländer, Carina Görmann, Nicole Kersting) ebenfalls in der Arbeitswelt des Marketings. Es hatte den Trend zum „Programmatic Advertising“ in der Werbung analysiert und darin den wachsenden Bedarf an Algorithmen-Experten erkannt. In interdisziplinärer Verbindung aus Marketing und Informatik entstehen neue Kompetenz- und Jobprofile. Gleichzeitig erfordert die wachsende Komplexität eines automatisierten, selbstlernenden Systems eine größere strategische Kompetenz und ebenso vermehrte emotionale Intelligenz der Marketing-Fachleute, um sich in die Präferenzen ihrer Zielpersonen hineinfühlen zu können.
  1. Innovierung der zentralen Leistungsprozesse in Unternehmen
    Wie sehr die Digitalisierungstrends die zentralen Leistungsprozesse umformen, erarbeitete das Team (Anna Meshcheryakova, Laura Quaiser) in der Verknüpfung der unternehmerischen Planungs- und Entscheidungstechniken mit dem Werttreiber Kreativität. Im Zuge der Digitalisierung, so ihr Befund, ist das Entscheidungshandeln im Management zunehmend auf Intuition, Empathie und Kreativität angewiesen, während es sich zuvor rational und linear ausgerichteter Methoden bedient hatte. Diese sichern aber nicht mehr qualitatives Wachstum und innovative Geschäftsmodelle. Nicht zufällig integrieren immer häufiger Traditionsunternehmen kreative Start-ups und geben so ihrem Management frische Impulse. Unübersehbar ist der grundsätzliche Wandel durch Digitalisierung auch in der Produktionswirtschaft. Mit diesem Bereich und dem Werttreiber der Innovation beschäftigte sich das Team (Maximilian Lichtenheld, Moritz Lüling) innerhalb des (fiktiven) Unternehmens Burg Schließsysteme. Insbesondere der Trend zur dezentralen Selbstoptimierung von Produkten im Rahmen einer sich selbst planenden „Smart Factory“ nach dem Entwicklungsprinzip der Industrie 4.0 sorgt für radikalen Wandel im Management der Produktion. So genannte Cyber-Physical Systems (CPS) übernehmen die früheren Aufgaben von Organisation, Steuerung und Vernetzung der Produktion. Auch hier wachsen dem Management strategische Aufgaben auf einer höheren Komplexitätsstufe zu, wenn es gilt, Effektivität, Flexibilität und Sicherheit der automatisierten Produktion zu gewährleisten.
  1. Mit dem Kunden auf engster Tuchfühlung
    In der Verknüpfung von Brandmanagement und Kommunikation hat das Team (Anastasia Brühne, Lorena Görtler, Kira Wittenborn) die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Markenbindung des Kunden untersucht. Demnach ist ein Omnichannel-Management ein Muss, das in Verschmelzung von realen und digitalen Touchpoints eine nahtlose Markenerfahrung – „Seamless Experience“ –sichert. Digitale Trends wie „Augmented Reality“ und „Influencers“ in den sozialen Medien sorgen für eine kohärente und individualisierte Markenkommunikation. Persönliches Storytelling im Rahmen einer „Top-of-the-Heart-Strategy“ vertieft die emotionale Bindung des Kunden an die Marke. Auch die digitalen Trends im Produktmanagement verringern die Distanz zum Kunden, wie Team (Sascha Gasterstedt, Lisa Löher, Jacqueline Ottofrickenstein) zum Stichwort Innovation aufzeigte. Mit Open Innovation werden innovative Ideen von außen in das Unternehmen geholt und in die Produktentwicklung integriert, z.B. auch durch Crowdsourcing, Ideenwettbewerbe oder Lead-User-Workshops. Der Kunde ist nicht mehr passiver Abnehmer, sondern ist als aktiver „Co-Creator“ vom Produktmanagement zu integrieren. Zu einem ähnlichen Ergebnis kam auch das Team (Nicole Lezak, Maja Mocic) für das (fiktive) Unternehmen Mani, einem Hersteller von Unterhaltungselektronik. Das klassische Innovationsmanagement galt es durch Digitalisierung deutlich zu beschleunigen. Hierfür empfahl das Team die Einführung eines Innovationsportals, bei dem Mitarbeiter, Kunden und Partner in digitale Innovationsprozesse einzubinden sind.

Innovative Kombinatorik als Erkenntnismethode
Forschendes Lernen aktiviert das selbstständige Denken, das kritische Hinterfragen und die Fähigkeit zur innovativen Kombinatorik im Team. In dem semesterbegleitenden Projekt des Moduls Management hatten die Studierenden so den Sprung von einer beschreibenden Analyse zu einer normativen Handlungsempfehlung geschafft. Das Eintauchen in die konkrete Marktsituation eines fiktiven Unternehmens stellte die Aufgabe in einen realen Kontext, der die eigenständige Problemlösungsfähigkeit herausforderte. Die Studierenden haben so bewiesen, dass sie problembewusst, teamfähig und ideenreich sind. Eigenschaften, die heute im Berufsleben mehr zählen als jobspezifische Fertigkeiten. Denn was die studentischen Teams für die unternehmerischen Aufgabenbereiche ermittelten, gilt für ihre berufliche Zukunft genauso: „Nichts wird bleiben, wie es ist. Globalisierung, Digitalisierung und Robotisierung verändern die Berufsbilder. Es werden Jobs wegfallen, die es immer gab, und neue entstehen, die wir uns noch nicht vorstellen können.“, heißt es in der Süddeutschen vom 29.06.2017 im Artikel „Studiert doch, was Ihr wollt!“ von Larissa Holzki. Gefragt sind in der Berufswelt vor allem Persönlichkeiten mit Potenzial. Die angehenden Design- und Projektmanager/innen haben davon bereits jede Menge unter Beweis gestellt!

Ein Resümee seiner bisherigen Erfahrungen mit dem Forschenden Lernen in der Designmanagement-Lehre wird Prof. Dr. Ulrich Kern bei seinem Vortrag am 26. September 2017, 9.45 Uhr, im Rahmen der Tagung „The Wider View“ an der Universität Münster vorstellen.

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