Kompetenz: Kreativmanagement

 

Teamwork – Leistungselite auf Zeit

Sozialkompetenzen - Teamarbeit funktioniert nicht von selbst. Die Untersuchung von Teamleis-tungen – ihrer Erfolge und typischen Probleme – hat eine Reihe von Erkenntnissen geliefert und theoretische Ansätze begründet, wie aus Solisten eine Leistungselite auf Zeit entsteht.

Sozialkompetenzen – Teamarbeit funktioniert nicht von selbst. Die Untersuchung von Teamleis-tungen – ihrer Erfolge und typischen Probleme – hat eine Reihe von Erkenntnissen geliefert und theoretische Ansätze begründet, wie aus Solisten eine Leistungselite auf Zeit entsteht.

Kreativmanagement: Warum können Spitzenleute in einem Team über sich hinauswachsen? Und warum können vergleichbar qualifizierte Spezialisten in anderer Teamkonstellation scheitern? Für die Entschlüsselung des Erfolgsgeheimnisses von Teams in Unternehmen ist die Parallelität zum Spitzensport aufschlussreich. Beim Fußball lassen sich, auf öffentlicher Bühne sozusagen, die Voraussetzungen für ein erstklassiges Team studieren – und auf unternehmerische Teamarbeit und deren Management transferieren. Im Modul „Management“ des Studiengangs „Design- und Projektmanagement“ (FH Südwestfalen, Campus Soest) bei Prof. Dr. Ulrich Kern wird die Bedeutung leistungsfähiger Teams für innovative Unternehmen einer transformierten Wirtschaft analysiert. Von theoretischen Rollenkonzepten über Phasenmodelle der Teamfindung bis zu praktischen Beispielen der Wirtschaft und Vorbildern aus dem Spitzensport geht es um den „Erfolgsfaktor Teamwork – Voraussetzung für kollaborativ-kreative Spitzenleistungen“, wie der Reader zur Vorlesung lautet.

Fußball-Turniere: öffentliche Bühne für Teamarbeit der Spitzenklasse
Was zeichnet nun im Fußball die Besten der Besten aus? Nehmen wir als Beispiel die Fußball-Weltmeisterschaft 2014: Das Team von Joachim Löw gewann den Cup. Dabei verfügten viele Mannschaften des Turniers – gerade die weiteren Favoriten wie Spanien als Titelverteidiger und das Gastgeberland Brasilien – über Spieler, die in den Top-Klubs der Welt einen Titel nach dem anderen holen. Offenbar aber hatte das deutsche Team den stärksten Erfolgsgrund. In ihrer spezifischen Konstellation steigerten sich die individuellen Stärken der einzelnen Top-Spieler zu einer gemeinsamen Spitzenleistung. Individuelle Schwächen wurden im Team kompensiert. Individuelle Stärken vernetzten sich in einem eskalativen Prozess zu einer überragenden Leistung – ein Vorgang reziprok aufeinander bezogener Professionalität, der aus Solisten eine Leistungselite auf Zeit macht. So entstehen Ergebnisse und Storys, die das Zeug haben, Geschichte zu schreiben. Jedenfalls Fußballgeschichte. Ausschlaggebend war sicherlich die Strategie des Trainers. Er hatte komplementäre Stärken in der Teamkonstellation weitsichtig zusammenfügt und eine Kultur eingeführt, die zu effizienter Arbeit und kreativer Spitzenleistung auf dem Weg ins gegnerische Tor motivierte. Damit war Löw den vielen „Fußballtrainern“ unter den weltweiten Fans weit überlegen. Denn auf der FIFA-Website konnte jede/r das „Dream Team“ des Turniers küren. Das Ergebnis der öffentlichen Jury wich aber deutlich von der schließlich überlegenen Leistungsqualität des Siegerteams ab. Ein Zeichen, dass individuellen Spitzenleistungen mehr zugetraut wird als dem Kompositum im Team?

Teamwork - Ein funktionierendes Team zeichnet sich durch gegenseitige Inspiration, flexible Offenheit und innovative Neugier aus. Der Teamleistungsprozess ist am Ende nur so gut wie die Einbindung der wesentlichen Erfolgsfaktoren – angefangen bei der Projektplanung über die Si-cherstellung einer effektiven und effizienten Teamkonstellation und die Integration der KIK-Faktoren bis hin zur Team- und Kommunikationskultur.

Teamwork – Ein funktionierendes Team zeichnet sich durch gegenseitige Inspiration, flexible Offenheit und innovative Neugier aus. Der Teamleistungsprozess ist am Ende nur so gut wie die Einbindung der wesentlichen Erfolgsfaktoren – angefangen bei der Projektplanung über die Sicherstellung einer effektiven und effizienten Teamkonstellation und die Integration der KIK-Faktoren bis hin zur Team- und Kommunikationskultur.

Von der öffentlichen Bühne ins Innere von Unternehmen
Während im Fußball die Besten der Besten auf öffentlicher Bühne ihr Können zeigen, findet unternehmerische Teamarbeit hinter geschlossenen Türen statt. Für Studierende ist es aber wichtig, frühzeitig die Bedeutung von leistungsfähigen Teams für innovative Unternehmen zu kennen. Kaum eine Stellenanzeige im akademischen Metier kommt heute ohne die Anforderung der Teamfähigkeit aus. Ist doch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in der Wissens- und Ideenökonomie mit der von Mannschafts-Sportarten zu vergleichen. Kein Problem ist mehr von einem „Wissensarbeiter“ allein zu lösen! Nicht von ungefähr wird auch immer die Fähigkeit zur Kommunikation eingefordert. Und die wenigsten Probleme in der Wirtschaft sind mit repetitiven Routinen zu bewältigen. Es braucht Kreativität und Teamarbeit, um Neuem auf die Spur zu kommen. Dabei ist die individuelle Befähigung zu erfolgreicher Teamarbeit nicht auf „Knopfdruck“ zu haben. Es braucht kritische Reflexion über die Voraussetzungen und aktives Üben in Teamstrukturen. Nur folgerichtig ist es daher, dass die Studierenden in den Modulen bei Prof. Dr. Ulrich Kern stets im Team arbeiten, und zwar nach dem aktivierenden Ansatz des „Forschenden Lernens“. Während im ersten Semester noch die ersten Gehversuche in Gruppenarbeit stattfinden, ist gegen Ende des Studiums die Teamfähigkeit mindestens auf Praxisniveau eines durchschnittlichen Unternehmens entwickelt.

Sozialkompetenzen – vom Ego zum Wir
Verantwortlich dafür ist die Selbsterkenntnis der Studierenden, dass ihre (persönlichen) Erfolge eng an die des Teams geknüpft sind. Sie lernen Kreativität in der Wissenschaft als sozialen Prozess kennen und merken, dass Sozialkompetenzen die Voraussetzung dafür sind, dass Zusammenarbeit allen Spaß macht und Belastungen gleich verteilt sind. Und das verstehen sogar Studierende mit hohem Ego-Faktor. Hintergrund ist die Erkenntnis, dass das Geben und Nehmen in echten Teams kein bilaterales Tauschgeschäft ist, sondern ein Sprung auf eine höhere Leistungsqualität mit multilateralem Nutzen. Und davon hängt künftig mehr denn je die unternehmerische Leistungsfähigkeit ab. Schätzungen aus der Wissenschaft besagen, dass sich inzwischen alle fünf Jahre das weltweit vorhandene Wissen verdoppelt. Daraus erwächst für Unternehmen die enorme Herausforderung, Schritt zu halten mit der dynamischen Wissensmehrung auf ihrem Gebiet. Wesentliches Merkmal sind hochqualifizierte Wissensarbeiter, die über spezialisierte und übergreifende Kompetenzen verfügen. Die Verbindung der Spezialisten zu einer integrierten Leistung funktioniert nur über Teamarbeit, einer Leistungselite auf Zeit, gesteuert durch ein Management – durch ein Design- und Projektmanagement!

Download Reader „Erfolgsfaktor Teamwork – Voraussetzung für kollaborativ-kreative Spitzenleistungen“ _ Ulrich Kern

 

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Innovationsmanagement – Kreativer Mut für MINT

Finden und erfinden - Sicherlich spielte die Technologie im Laufe der industriellen Entwicklung eine besondere Rolle. Aber die heutige Wirtschaft im postindustriellen Zeitalter kennt vielfältige weitere Treiber – Dienstleistungen, Kreativökonomie, Wertewandel und soziale Medien sind nur einige Stichworte.

Finden und erfinden – Sicherlich spielte die Technologie im Laufe der industriellen Entwicklung eine besondere Rolle. Aber die heutige Wirtschaft im postindustriellen Zeitalter kennt vielfältige weitere Treiber – Dienstleistungen, Kreativökonomie, Wertewandel und soziale Medien sind nur einige Stichworte.

Kreativmanagement: Nichts wird so häufig beschworen wie Innovation. Und nichts ist schwieriger als das Denken in neuen Bahnen. Gewohnheiten geben Halt. Gewohnheiten machen aber blind für Neues. Das gilt in Unternehmen wie auch in der akademischen Lehre. Ein gutes Beispiel, wie es anders geht, ist der Fachbereich „Maschinenbau-Automatisierungstechnik“ der FH Südwestfalen. Hier gönnt man sich auf dem Campus Soest den Studiengang Design- und Projektmanagement als eine Form der parallelen Selbst-Innovierung. Die Verbindung gestalterisch-kreativer und ökonomisch-technischer Kompetenzen ergibt ein neues Profil der Absolventen. Dafür sorgt auch der Fokus auf Kreativität und Innovation für Unternehmen, den Prof. Dr. Ulrich Kern mit seiner Lehre in seinen Design- und Managementmodulen setzt. Akzeptiert man das Schumpeter’sche Prinzip der „schöpferischen Zerstörung“ auch für den tertiären Bildungssektor und zieht man die Linie weiter zu Richard Florida und seiner „Creative Class“ der drei T´s (Technik, Talent, Toleranz), dann landet man – fast zwangsläufig – beim Innovationsmanagement als wesentlichen Teil eines kreativen und mutigen (!) MINT-Studiums. Kreativ, weil es die Problemlösungskompetenz der Studierenden trainiert, und mutig, weil es die Eingleisigkeit des klassischen Studiums verlässt. Es setzt auf die Querschnittlichkeit der Kompetenzen und nicht auf den technischen, gestalterischen oder kaufmännischen Spezialisten. Es geht um das Erkunden des unbekannten „Dazwischen“, der „Terra Incognita“. Daher gehören auch in die Lehre des Innovationsmanagements nicht nur positive Beispiele, sondern auch Flops und eine Ursachenanalyse. Genauso wichtig ist Design Thinking als eine neue Managementmethode für eine innovative Lösungsqualität komplexer Probleme. Ein klares Signal für den Erfolg des Studienmodells sind die guten Beschäftigungschancen der Absolventen. Aktuelle Stellenanzeigen mit ihren hoch ausdifferenzierten Anforderungsprofilen offenbaren ebenso die Passung zu interdisziplinären, kreativen „Weiterdenkern“.

Innovationsmanager/innen sind direkt am „zentralen Nerv“ ihres Unternehmens tätig: Sie wirken an der Erneuerungs- und Zukunftsfähigkeit der Produkte mit. Querschnittliche Kompetenzen im Zusammenspiel von technischer Basis, ökonomischem Wissen und gestalterischer Kompetenz sind daher wichtige Voraussetzung.

Innovationsmanager/innen sind direkt am „zentralen Nerv“ ihres Unternehmens tätig: Sie wirken an der Erneuerungs- und Zukunftsfähigkeit der Produkte mit. Querschnittliche Kompetenzen im Zusammenspiel von technischer Basis, ökonomischem Wissen und gestalterischer Kompetenz sind daher wichtige Voraussetzung.

Fährtenleser für die „Terra Incognita“
Vor allem aber plädieren immer mehr Wirtschaftsexperten wie der Chef-Ökonom des Handelsblatt Research Institute, Dirk Heilmann, für MINT-Studiengänge mit kreativem Mut: „Die Industrie 4.0 braucht vor allem mehr Kreative, nicht mehr Techniker“ so die zentrale These in dem Beitrag „MINT allein ist nicht die Lösung“ (2.11.2015). In dem Curriculum des Soester Studiengangs Design- und Projektmanagement geht es daher nur zum Teil um die klassische Wissensvermittlung als deklaratives Lernen. Es geht vor allem um die Entwicklung von prozeduralem Wissen – wirksame Handlungskompetenz in unscharfen, komplexen Situationen. Wesentlicher Bestandteil des Wissenserwerbs sind offene Methoden für variierende Problemkonstellationen. Sie trainieren die individuellen und höchst unterschiedlichen Kombinationen von Lösungskompetenzen – auf dem Weg zu einer souveränen Management-Persönlichkeit.

Verbindung aus offen-strukturierten Planungsprozessen und der Sinnlichkeit seiner Protagonisten
Kreativität wird – so die Einschätzung vieler Ökonomen – zur zentralen Ressource, entscheidend im Wettbewerb der Zukunft. Beleg ist zum Beispiel eine in dem erwähnten Artikel vorgestellte Untersuchung, was die US-Wirtschaft antreibt. Es zeigt sich, dass seit den 1970er Jahren die Bedeutung der kognitiven und manuellen Routine-Tätigkeiten sinkt. Die kognitiven und zwischenmenschlichen Nichtroutine-Tätigkeiten dagegen werden immer entscheidender für Innovation und Wachstum. Teamfähige Kreativität als Basis für das Erkunden unbekannten Geländes – People Business eben! Und gleichzeitig braucht das Management des Neuen auch immer ein gehöriges Maß an Empathie. Es gilt zu erahnen, was sinnstiftender Nutzen für Markt und Kunden tatsächlich bedeutet. „The next big Thing“ ist kein plötzliches Gottesgeschenk, sondern das Ergebnis harter und systematischer, kreativer und lustvoller Arbeit. Aufschlussreich ist in diesem Kontext, dass zwar die analytisch-logischen Fähigkeiten des Menschen in den letzten 100 Jahren gestiegen sind, seine Kreativität aber abnahm – so Dirk Heilmann in seinem Leitartikel. Grund genug, Studierende an das Thema des Neuen für Unternehmen und Märkte heranzuführen. Sind sie es doch, von denen künftig als Nachwuchsmanager/innen frische, unverbrauchte Impulse erwartet werden. Innovationsmanagement als Verbindung aus offen-strukturierten Planungsprozessen und der Sinnlichkeit seiner Protagonisten. Wissen und Fantasie als synchrone Stränge für Innovation …

Link Website „Das Innovationsportfolio als Instrument der Produktstrategie“ BA-Thesis Martin Grützner _ FH Südwestfalen

Link Website „Design Thinking – Spaß an Innovationsprozessen wecken“ _ FH Südwestfalen

Link Website „Design: Fünf Worte sagen mehr als Tausend…“ _ Video _ FH Südwestfalen

Link Website „Think Tank: Design-Experimente zwischen Fakten, Forschung und Fiktion“ _ HAWK Hildesheim

 

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Design-Flops – Planungsfehler in Innovationsprozessen

Aus Fehlern lernen - Flops sind keine unvorhersehbaren "Naturkatastrophen", sondern haben immer ihre Ursachen in der Planung und Entwicklung.

Aus Fehlern lernen – Flops sind keine unvorhersehbaren „Naturkatastrophen“, sondern haben immer ihre Ursachen in der Planung und Entwicklung.

Kreativmanagement: Surfer in Kloschüsseln, Autos ohne Fortune, Züge ohne Anschluss und Kiddy-Handys, die Eintagsfliegen bleiben – alles Beispiele von „erfolgreich“ gescheiterten Flops. Nur etwa 10 Prozent aller im Markt neu eingeführten Produkte schaffen es, sich durchzusetzen. Der überwiegende Teil der Produkte ist an den Bedürfnissen der Kunden vorbei geplant. Experten schätzen, dass dies der deutschen Wirtschaft jährlich rund 10 Milliarden Euro kostet.  Und dabei sind erfolgreiche Innovationen so wichtig für das Wachstum und den Fortbestand der Unternehmen. In seiner Vorlesung „Design-Flops – Planungsfehler in Innovationsprozessen“ stellt Prof. Dr. Ulrich Kern Beispiele vor, die im Markt gescheitert sind. Anhand von 10 amüsanten Regeln (Bloß nicht den Kunden einbeziehen!) werden Hintergründe von Schwachstellen in der Produktplanung und -entwicklung dargestellt.

Planungsfehler in Innovationsprozessen

Planungsfehler in Innovationsprozessen – Der Reader setzt sich mit Beispielen auseinander, die gescheitert sind. Gut gedacht, schlecht gemacht?

Ursachen für den Misserfolg finden
In einer Analyse wird die Literatur aufgearbeitet und vermittelt, welche Ursachen für den Misserfolg verantwortlich sind. Die Flop-Beispiele zeigen, dass selten ein Problembereich zu isolieren ist. Vernetzungen und wechselseitige Beeinflussungen sind mitzudenken. Und letztlich kommt es auf die strategische Gesamtbalance an: auf das richtige Zusammenspiel von nüchterner Analyse und inspirierter Konzeption, von internen Stärken und externen Marktchancen, von kurzfristigem Risiko und langfristiger Sicherheit.

Download Reader „Design-Flops – Planungsfehler in Innovationsprozessen“ _ Ulrich Kern

 

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Design Thinking – Kreative Prozesse für disruptive Innovationen

Von Kreativen lernen - "Wenn Du es nicht tust, wird es ein anderer tun!" Die Rede ist von Innovationen, die Regeln brechen und Geschäftsmodelle neu schreiben.

Von Kreativen lernen – „Wenn Du es nicht tust, wird es ein anderer tun!“ Die Rede ist von Innovationen, die Regeln brechen und Geschäftsmodelle neu schreiben.

Die Sieben Prozessphasen des Design Thinking

Die sieben Prozessphasen des Design Thinking – der idealtypische Ablauf ist Orientierung, nicht zwingend. Jedes Projekt ist individuell und unvergleichbar.

Kreativmanagement: Jedes zweite Dax-Unternehmen setzt inzwischen nach Meinung von Experten das Design Thinking als Kreativitätstechnik zur Entwicklung innovativer Produkte und Prozesse ein. Grund hierfür ist die Erkenntnis, dass die Komplexität der zur Lösung anstehenden Probleme nicht mehr von „Einzel-Genies“ gelöst werden kann. Außerdem lässt die Dynamik der Märkte den Unternehmen nicht mehr die Zeit, in Ruhe neue Projekte zu entwickeln. Kollaborative Interdisziplinarität und Highspeed-Management sind Zeichen einer sich verändernden Weltwirtschaft. Grund genug, das Thema in die Hochschullehre aufzunehmen, um den gestalterisch-wissenschaftlichen Nachwuchs auf diesen Teil des Kreativmanagements vorzubereiten.

„Forschende Lehre“ in Hildesheim an der HAWK und an der FH Südwestfalen
Unter dem Rubrum „Forschende Lehre“ führt Prof. Dr. Ulrich Kern sein Seminar für Design Thinking. Mit gutem Grund – denn unscharfe Aufgabenstellungen und ergebnisoffene Prozesse sollen zu disruptiven Innovationskonzepten führen. Zum ersten Mal wurde diese Art der Erkenntnisproduktion erfolgreich im WS 2010-11 an der HAWK Hildesheim im Master-Studiengang eingesetzt. Im Seminar „Denkfabrik“ wurden drei Studierenden-Teams mit dem Thema „Das Leben nach dem Erdöl“ als künftiges Problemszenario unserer Gesellschaft konfrontiert. Zur Aufgabe gehörte, für das Individuum in der Gesellschaft alternative Modelle – z.B. vom Konsumverhalten über Einstellungswandel bis zur eigenen aktiven Initiative – zu imaginieren. Geht es doch bei „Peak Oil“ nicht nur um die Substitution von Erdöl in der Produktion unserer Güter, sondern auch um den Wandel zur Suffizienz einer neuen Wertegesellschaft. Weiterhin wurde Design Thinking an der FH Südwestfalen im Studiengang Design- und Projektmanagement trainiert. Im SoSe 2012 nahmen die Studierenden am Wettbewerb „Living in the Future“ teil und arbeiteten hierfür nach den Prinzipien des Design Thinking. Vier Studierende des Seminars „Gestaltungsprojekt“ gewannen mit „E-Ground“ den dritten Preis im Wettbewerb der Initiative Gebäudetechnik Südwestfalen. Das Konzept der angehenden Designmanager/innen basiert auf dem technologischen Ansatz des Energy Harvesting und wandelt die Bewegung des Menschen in elektrische Energie um.

Forschendes Lernen – Überwindung der Dualität von Theoriewissen und Projektstudium

Designwissenschaften und Forschendes Lernen – Überwindung der Dualität von Theoriewissen und Projektstudium

Lehrauftrag „Design Thinking“ an der BGBA in Hanau
Im SoSe 2014 unterrichtete Prof. Dr. Ulrich Kern als Lehrbeauftragter die Studierenden der Brüder Grimm-Berufsakademie Hanau. Das Curriculum des Studiengangs „Designmanagement“ umfasst im vierten Semester das Modul „Design Thinking“. Im Vordergrund stand die Vermittlung des Prozesses und seiner Methoden. So wurde zum Beispiel die Methode „Persona“ eingesetzt, um den Fokus auf den Nutzer von innovativen Problemlösungen auszurichten. Hier geht es um die Biografie einer Person, die prototypisch für die Zielgruppe steht. Für diese Person wird das Projekt und sein Nutzen entwickelt und bewertet. Zum Einstieg imaginierten die Studierenden in der ersten Seminarübung das Leben eines Mannes, für den ein neuartiger Erlebnispark zu konzipieren ist. Anhand der demografischen und psychografischen Merkmale von Thomas, Oliver und Ben wurden erste Ideen für Themenparks kreiert. Mit Hilfe dieser und weiterer Methoden werden die Studierenden die Semesteraufgabe „Wohnen 2030“ entwickeln. Für Menschen im Alter zwischen 65 und 70 Jahren werden Problemlösungen gesucht und kreiert, die deren Lebensqualität erhöhen sollen.

Download Reader „Interdisziplinäre Kreativität: Einführung ins Design Thinking“ _ Ulrich Kern

Download Reader „Interdisziplinäre Kreativität: Prozessphasen im Design Thinking“ _ Ulrich Kern

Link Website „Design – Studierende planen Szenarien für Peak Oil“ _ HAWK Hildesheim 2011

Link Website „Design: Denken für die Zukunft der Energiewende“ _ FH Südwestfalen 2012

Link Website „Design Thinking-Seminar thematisiert den demografischen Wandel“ _ BGBA Hanau 2014

Link Website „Design Thinking als Managementtechnik“ _ BGBA Hanau

 

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