7 Phasen – Was Manager/innen über Kreativität wissen sollten
Design Thinking ist ein offener und iterativer Kreativprozess in Teams, die sich der systemati-schen und zielgerichteten Ideenentwicklung widmen. Der Kreislauf der sieben Phasen ist als Spirale denkbar, die durch erfolgreiches Design Thinking auf höhere Professionalitätsniveaus führt.
Kreativmanagement: Wer hätte das je gedacht? Kreativ zu sein gilt als Top-Auszeichnung. Bis vor wenigen Jahren noch war es eine nette Umschreibung für chaotisch, sprunghaft und unberechenbar. Wie kommt es zu diesem Aufstieg der Kreativität? Vielleicht liegt er darin begründet, dass Gesellschaft, Wirtschaft und auch das Private zunehmend turbulenter und unübersichtlicher werden. Kreativität wäre damit die einzig adäquate Antwort auf komplexe, verwickelte Situationen. Hier ließe sich der homöopathische Grundsatz anführen „Gleiches heilt Gleiches“, selbst wenn es weit hergeholt scheint. Aber auch harte Zahlen sprechen für die prioritäre Bedeutung der Kreativität: Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung der weltweit wichtigsten 1000 Unternehmen haben in 2017 einen neuen Spitzenwert erreicht. Sie betragen 4,5 Prozent der globalen Umsätze und damit 702 Milliarden Dollar (Zeit online 24.10.2017). Diese unfassbar hohe Summe, die in kommende Innovationen investiert wird, verdankt sich letztlich der Erwartung einer produktiven Kreativität von Menschen. Ist dieses Phänomen nicht Grund genug, über das Management von Kreativität nachzudenken? Im Folgenden untersuchen wir (Ulrich Kern, Petra Kern) eine prominente Spielart unternehmerisch genutzter Kreativität. Sie firmiert unter „Design Thinking“.
Teamwork – Leistungselite auf Zeit
Teamwork – Ein funktionierendes Team zeichnet sich durch gegenseitige Inspiration, flexible Offenheit und innovative Neugier aus. Der Teamleistungsprozess ist am Ende nur so gut wie die Einbindung der wesentlichen Erfolgsfaktoren – angefangen bei der Projektplanung über die Sicherstellung einer effektiven und effizienten Teamkonstellation und die Integration der KIK-Faktoren bis hin zur Team- und Kommunikationskultur.
Kreativmanagement: Warum können Spitzenleute in einem Team über sich hinauswachsen? Und warum können vergleichbar qualifizierte Spezialisten in anderer Teamkonstellation scheitern? Für die Entschlüsselung des Erfolgsgeheimnisses von Teams in Unternehmen ist die Parallelität zum Spitzensport aufschlussreich. Beim Fußball lassen sich, auf öffentlicher Bühne sozusagen, die Voraussetzungen für ein erstklassiges Team studieren – und auf unternehmerische Teamarbeit und deren Management transferieren. Im Modul „Management“ des Studiengangs „Design- und Projektmanagement“ (FH Südwestfalen, Campus Soest) bei Prof. Dr. Ulrich Kern wird die Bedeutung leistungsfähiger Teams für innovative Unternehmen einer transformierten Wirtschaft analysiert. Von theoretischen Rollenkonzepten über Phasenmodelle der Teamfindung bis zu praktischen Beispielen der Wirtschaft und Vorbildern aus dem Spitzensport geht es um den „Erfolgsfaktor Teamwork – Voraussetzung für kollaborativ-kreative Spitzenleistungen“, wie der Reader zur Vorlesung lautet.
Interview – Teams brauchen Spinner, Techniker, Wasserträger, Diplomaten …
Interview zum Thema “ Teamwork“ von Katrin Schwermund mit Ulrich Kern, 2014
Kreativmanagement: Unter der Überschrift „Ein Team ist kein Kuschelzoo“ beschreibt Prof. Dr. Ulrich Kern, was ein gutes Team in einem Unternehmen auszeichnet. In dem von Katrin Schmermund geführten Interview wird auch die personelle Zusammensetzung von Teams dargestellt. Jedes Team brauche einen „Spinner“ und einen „Wasserträger“, aber auch einen „Techniker“ und einen „Diplomaten“. So ist es nicht der „Harmoniefaktor“, sondern die Reibung, die durch unterschiedliche Charaktere, den Erfolg von Teams erst ermöglicht. Und weil Effizienz und Effektivität auch Kraft kosten, sollten Teams auch entsprechende Regenerationsphasen bekommen. In den Unternehmen werden immer noch viel zu oft Arbeitsgruppen mit Teams verwechselt. Während die einen eher arbeitsteilig organisiert sind, pushen sich gute Teams miteinander hoch. Beispiele hierfür finden sich in der Kreativwirtschaft zu genüge.
Link Interview „Ein Team ist kein Kuschelzoo“ _ Markt und Mittelstand 7-1-2014
Innovationsmanagement – Kreativer Mut für MINT
Innovationsmanager/innen sind direkt am „zentralen Nerv“ ihres Unternehmens tätig: Sie wirken an der Erneuerungs- und Zukunftsfähigkeit der Produkte mit. Querschnittliche Kompetenzen im Zusammenspiel von technischer Basis, ökonomischem Wissen und gestalterischer Kompetenz sind daher wichtige Voraussetzung.
Kreativmanagement: Nichts wird so häufig beschworen wie Innovation. Und nichts ist schwieriger als das Denken in neuen Bahnen. Gewohnheiten geben Halt. Gewohnheiten machen aber blind für Neues. Das gilt in Unternehmen wie auch in der akademischen Lehre. Ein gutes Beispiel, wie es anders geht, ist der Fachbereich „Maschinenbau-Automatisierungstechnik“ der FH Südwestfalen. Hier gönnt man sich auf dem Campus Soest den Studiengang Design- und Projektmanagement als eine Form der parallelen Selbst-Innovierung. Die Verbindung gestalterisch-kreativer und ökonomisch-technischer Kompetenzen ergibt ein neues Profil der Absolventen. Dafür sorgt auch der Fokus auf Kreativität und Innovation für Unternehmen, den Prof. Dr. Ulrich Kern mit seiner Lehre in seinen Design- und Managementmodulen setzt. Akzeptiert man das Schumpeter’sche Prinzip der „schöpferischen Zerstörung“ auch für den tertiären Bildungssektor und zieht man die Linie weiter zu Richard Florida und seiner „Creative Class“ der drei T´s (Technik, Talent, Toleranz), dann landet man – fast zwangsläufig – beim Innovationsmanagement als wesentlichen Teil eines kreativen und mutigen (!) MINT-Studiums.
Design-Flops – Planungsfehler in Innovationsprozessen
Innovationsmanagement – Auch bei den Flops ist es wie im richtigen Leben – man kann nur die Wahrscheinlichkeit erhöhen, totale Planungssicherheit gibt es nicht! Die Grafik zeigt die neuralgischen Bereiche, die im Tagesgeschäft auch schon einmal zu kurz kommen können.
Kreativmanagement: Surfer in Kloschüsseln, Autos ohne Fortune, Züge ohne Anschluss und Kiddy-Handys, die Eintagsfliegen bleiben – alles Beispiele von „erfolgreich“ gescheiterten Flops. Nur etwa 10 Prozent aller im Markt neu eingeführten Produkte schaffen es, sich durchzusetzen. Der überwiegende Teil der Produkte ist an den Bedürfnissen der Kunden vorbei geplant. Experten schätzen, dass dies der deutschen Wirtschaft jährlich rund 10 Milliarden Euro kostet. Und dabei sind erfolgreiche Innovationen so wichtig für das Wachstum und den Fortbestand der Unternehmen. In seiner Vorlesung „Design-Flops – Planungsfehler in Innovationsprozessen“ stellt Prof. Dr. Ulrich Kern Beispiele vor, die im Markt gescheitert sind. Anhand von 10 amüsanten Regeln (Bloß nicht den Kunden einbeziehen!) werden Hintergründe von Schwachstellen in der Produktplanung und -entwicklung dargestellt.
Design Thinking – Kreative Prozesse für disruptive Innovationen
Design Thinking kommt aus der Denkwelt der klassischen Produktdesigner und hat das abduktive Denkprinzip als Basis seines kreativen Problemlösungsprozesses. Es balanciert die Interessen des Unternehmens mit den Bedürfnissen des Nutzers gleichwertig aus und ist Basis sowohl für Beratungs- als auch für Planungs- und Gestaltungsdienstleistungen.
Kreativmanagement: Jedes zweite Dax-Unternehmen setzt inzwischen nach Meinung von Experten das Design Thinking als Kreativitätstechnik zur Entwicklung innovativer Produkte und Prozesse ein. Grund hierfür ist die Erkenntnis, dass die Komplexität der zur Lösung anstehenden Probleme nicht mehr von „Einzel-Genies“ gelöst werden kann. Außerdem lässt die Dynamik der Märkte den Unternehmen nicht mehr die Zeit, in Ruhe neue Projekte zu entwickeln. Kollaborative Interdisziplinarität und Highspeed-Management sind Zeichen einer sich verändernden Weltwirtschaft. Grund genug, das Thema in die Hochschullehre aufzunehmen, um den gestalterisch-wissenschaftlichen Nachwuchs auf diesen Teil des Kreativmanagements vorzubereiten.