Kompetenz: Produktmanagement

 

Managementfokus Produkt – Vernetzung als Prinzip

Produktmanagement - ein expandierendes Berufsfeld mit Zukunft, das genau die Stärken der angehenden Design- und Projektmanager/innen herausfordert: Ihre generalistische Planungskompetenz, ihre professionelle Kreativität, ihre Ausrichtung auf innovative Kundenerlebnisse in langfristiger Verantwortung für Menschen und Gesellschaft.

Produktmanagement – ein expandierendes Berufsfeld mit Zukunft, das genau die Stärken der angehenden Design- und Projektmanager/innen herausfordert: Ihre generalistische Planungskompetenz, ihre professionelle Kreativität, ihre Ausrichtung auf innovative Kundenerlebnisse in langfristiger Verantwortung für Menschen und Gesellschaft.

Produktmanagement: Es gibt Erkenntnisse, die sind so gut und richtig, dass sie immer wieder eine Renaissance erleben. So ist es auch beim Produktmanagement, das derzeit von der digitalen Wirtschaft „neu“ entdeckt wird. Produktmanagement beruht auf der Erkenntnis, dass letztlich das Produkt über den unternehmerischen Erfolg entscheidet. Und zwar weil der Kunde zutiefst vom Produktnutzen überzeugt ist – mit Kopf und Herzen. Eine solch enge Beziehung zwischen Produkt und Mensch herzustellen, ist Aufgabe des Produktmanagements. Eine Aufgabe, auf die auch die Studierenden des Studiengangs Design- und Projektmanagement (dpm) bei Prof. Dr. Ulrich Kern (FH Südwestfalen) vorbereitet werden. Mit gutem Grund: Handelt es sich doch bei Produktmanagement um ein expandierendes Berufsfeld mit Zukunft, das genau die Stärken der angehenden Designmanager/innen herausfordert: Ihre generalistische Planungskompetenz, ihre professionelle Kreativität, ihre Ausrichtung auf innovative Kundenerlebnisse in langfristiger Verantwortung für Menschen und Gesellschaft. Und genau an diesen Kompetenzen besteht wachsender Bedarf in der Wirtschaft. Es geht um Verantwortung für ein komplexes Gesamtgefüge. So wie der Chief Executice Officer (CEO) das gesamte Unternehmen verantwortet, ist der/die Produktmanager/in für die gesamte Erfolgsgeschichte eines Produkts verantwortlich. Die Mikrostruktur bildet sich in der Makrostruktur ab. Selbstähnlichkeit besteht zwischen den Strukturen der verschiedenen Skalierungen. Nur folgerichtig ist daher die Schlussfolgerung in einer aktuellen Ausgabe des Manager Magazin (9-2016), dass künftig der Chief Product Officer (CPO) in die Chefriege zu gehören habe. Und das wissenschaftlich-theoretische Konzept des „Fraktalen“, das oft als kryptisch gilt, lässt hier schön aus der Praxis grüßen.

Koordination und Kooperation als gemeinsamer Nenner der Managementleistung: Produktmanagement und Designmanagement haben große Schnittmengen, aber eine unterschiedliche Fokussierung.

Koordination und Kooperation als gemeinsamer Nenner der Managementleistung: Produktmanagement und Designmanagement haben große Schnittmengen, aber eine unterschiedliche Fokussierung.

Eng „verbandelt“ und doch mit eigenem Profil
Produkt- und Designmanagement sind artverwandt in ihrer Tätigkeit. Beide Aufgabenbereiche fangen bei Idee und Konzept an und erweitern dann ihre Perspektive um weitere Dimensionen: um Produkt und Produktion, um Unternehmen und Partner sowie um Markt und Wettbewerb. Der Unterschied liegt im Fokus: Steht bei dem einen das Produkt im Mittelpunkt, so ist es bei dem anderen das Design. Der oder die Verantwortliche im Produktmanagement päppelt „sein“ Produkt und begleitet es von den ersten Gehversuchen bis zu dessen Hochleistungsphase am Markt und dem allmählichen Rückzug bzw. der anstehenden Frischzellenkur. Der so genannte Lebenszyklus des Produkts liegt also in den Händen des „Kümmerers“. Vergleichbar beim Designmanagement. Hier geht es um die gestalterischen Prozesse in allen Leistungsphasen und Disziplinen – von der unternehmerischen Designstrategie über schlüssige Markenkonzeptionen bis zu der differenzierten Positionierung am Markt. Bei beiden Aufgaben – im Produkt- wie auch im Designmanagement – geht es darum, die Fäden zusammenzuhalten und sich nicht von Abteilungsgrenzen beirren zu lassen.

Die „Kunst“ der Vernetzung an den Schnittstellen
Die Querschnittlichkeit macht die Aufgaben im Produktmanagement besonders reizvoll, aber auch spannungsreich. Die Verankerung der Position im Organigramm eines Unternehmens ist gleichzeitig auch ein Bekenntnis zu ihrer Relevanz. Der Einfluss kann von einer Beratung über Moderation und Koordination bis zur tatsächlichen Mitsprache und Entscheidungskompetenz reichen. Auch das muss man als Absolvent/in wissen, wenn sich die professionellen Ambitionen auf dieses Berufsfeld richten. Die verschiedenen Modelle der organisatorischen Verankerung werden daher im Reader von Prof. Dr. Ulrich Kern eingehend behandelt. Die Analyse beispielhafter Stellenanzeigen gibt zudem Hinweise auf die oft branchen- und produktabhängige Handhabung in der unternehmerischen Praxis.

Entwicklung, Vermarktung, Nachhaltigkeit – Produktmanagement agiert in langfristiger Verantwortung für unternehmerische Wertschöpfung und gesellschaftliche Werterhaltung.

Entwicklung, Vermarktung, Nachhaltigkeit – Produktmanagement agiert in langfristiger Verantwortung für unternehmerische Wertschöpfung und gesellschaftliche Werterhaltung.

„Rundum“-Betreuung im Produktlebenszyklus
Im Einzelfall sind die Aufgaben des Produktmanagements höchst unternehmensindividuell. Aber dennoch bietet sich eine Strukturierung in drei übergreifende Aufgabenfelder rund um das Produkt an: die Entwicklung von Produkten als Innovationsmanagement, die Vermarktung der Produkte als Markenmanagement und die Rückführung der Wertstoffe als Nachhaltigkeitsmanagement. Diese Dreiteilung der Aufgabenfelder kennzeichnet Unternehmen, die langfristig-normativ ihre Entwicklung planen und sich nicht nur um die kurzfristige Gewinnoptimierung sorgen. Wie das General Management ist auch das Produktmanagement ein Balanceakt zwischen Eigeninteressen und übergreifender Verantwortung – in dem einen Fall geht es um das Unternehmen in seiner Gesamtheit als Teil einer Volkswirtschaft, im anderen Fall um die Mikrostruktur eines Produkts bzw. einer Produktgruppe als Teil eines Unternehmens.

„Bewährte“ Designprinzipien als „neue“ Erfolgszutaten
Wenn Produkte immer schneller zu verjüngen sind, Märkte immer unübersichtlicher werden und Wettbewerb immer anspruchsvoller, muss sich Managementkompetenz stärker fokussieren, vernetzen und dynamisieren. Produktmanagement wird „neu“ entdeckt, wie gezeigt wurde. Aber das ist noch nicht alles. Die unter Zugzwang stehende Wirtschaft entdeckt die bewährten Arbeitsprinzipien des Designs als „neue“ Erfolgszutaten für ein Management im Aufbruch. Nachzulesen ist dies zum Beispiel in Christoph Keeses „Silicon Germany“, das jüngst mit dem Deutschen Wirtschaftsbuchpreis 2016 ausgezeichnet wurde. Als „neue“ Erfolgsmaximen herausgearbeitet werden etwa die Konzentration auf den kundenzentrierten Prozess, die kreative Interpretation einer offenen Aufgabe, die flexible Dynamik eines Projekts, die rasche Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit. Für Ulrich Kern, der seine professionellen Wurzeln im Industrial Design hat, sind das geläufige Vokabeln. Entsprechen sie doch den Arbeitsprinzipien im Design. Es scheint, dass die früheren Besonderheiten der gestalterischen Disziplin heute zu generellen Leistungsmerkmalen einer innovativen Projektwirtschaft werden. Auch das ist aber keine neue Feststellung, sondern wurde bereits 1998 von MIT-Wissenschaftlern in einem Aufsatz des „Harvard Business Manager“ vorweggenommen – bezeichnenderweise mit dem Titel „Was Manager von Designern lernen können“.

„The Product is the Hero“
Für Prof. Dr. Ulrich Kern ist diese Entwicklung das Zeichen einer Trendwende: Im Management zählt inzwischen weniger die Fortschreibung einer Stabilität als die Kreativität von unternehmerischer Dynamik und Erneuerung. Warum sonst investieren so viele etablierte Unternehmen in ideenreiche Start-ups, die erst wie Satelliten um die Organisation kreisen und dann wie ein Meteorit in die Hierarchie einschlagen und diese gehörig durcheinander wirbeln? Ins Zentrum rückt dabei mehr denn je das Produkt – als Träger von Leistung, Kundennutzen und Wertschöpfung. Und so heißt es am Ende des Skripts zwar apodiktisch, aber auch ironisch in Zeiten des „Postheroismus“: „The product is the hero“. Und zieht man einen Beitrag aus faz.net vom 21-10-2016 hinzu, dann scheint sich dieser Grundgedanke gerade bei einer Ikone der deutschen Industrie zu realisieren – Daimler will innerhalb der nächsten sechs bis zwölf Monate 20 Prozent seiner Angestellten (etwa 56.000 Mitarbeiter!) unabhängig von Abteilungsgrenzen organisieren und ihnen eine autonome Arbeitsweise garantieren. Viele junge Produkt-Design-Manager/innen…?!

 

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Employability – Ein Puzzle aus unendlichen Teilen

Berufsbefähigung - Ausbildung von Kompetenzen für eine Praxis, die sich wie ein unendliches Puzzle darstellt und sich ständig wandelt.

Berufsbefähigung – Ausbildung von Kompetenzen für eine Praxis, die sich wie ein unendliches Puzzle darstellt und sich ständig wandelt.

Produktmanagement: Nehmen wir mal an, dass jedes Unternehmen sein individuelles Geschäftsmodell hat, dann wird es sich auch durch eine eigene Struktur auszeichnen. Diese jeweils „eigenartigen“ Strukturen bedingen wiederum eigene Strategien als Solitäre in dem Sinne, dass sie einzigartig und nicht kopierbar sind. Logischerweise korrespondieren damit in vielen Leistungsbereichen eigenständige Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen im Markt. Die ganze Geschichte wird noch vielschichtiger, wenn man bedenkt, dass es wesentliche Unterschiede zwischen Konzernen und KMU’s, zwischen Handwerksbetrieben und freiberuflichen Dienstleistern gibt. Dies impliziert quasi zwangsläufig, dass die so genannte Praxis ein Puzzle aus unendlichen Teilen ist, die sich ständig bewegen, verändern, neu konfigurieren. In diesem Kontext ist dann auch zu sehen, dass der Mensch durchschnittlich drei- bis viermal im Laufe seines Lebens sein Berufsfeld wechselt. Können Hochschulen angesichts dieser „komplizierten Komplexität“ überhaupt praxisgerecht ausbilden? Und für welches Bild von Praxis überhaupt?

Das Briefing für den Problemlösungsprozess als Input durch den Lehrenden – Basis für das Training kreativer Managementprozesse

Das Briefing für den Problemlösungsprozess als Input durch den Lehrenden – Basis für das Training kreativer Managementprozesse

Ein möglicher Ansatz praxisgerecht auszubilden, wurde im Seminar Produktmanagement im WS 2014-15 bei Prof. Dr. Ulrich (FH Südwestfalen) mit Hilfe des curricularen Ansatzes der forschenden Lehre ausprobiert. Es wurde eine Reihe von Stellenanzeigen für Produktmanager aus monster.de und stepstone.de ausgewählt. Denn diese vermitteln einen momentan gültigen Ausschnitt der beruflichen Praxis und die hierfür erforderlichen Kompetenzen. Die Studierenden hatten die Möglichkeit, sich „ihren“ Job auszusuchen. Aufgabe war, eine der Anforderungen, die in der jeweiligen Stellenanzeige formuliert waren, zu bearbeiten. So z.B. „die Entwicklung von Neuprodukten“ oder die „Betreuung der Produktlinie über den gesamten Produktlebenszyklus“. Zur Aufgabe der Studierenden gehörte auch, das jeweilige Unternehmen und sein Produkt im Marktkontext zu analysieren. Jede der Anforderungen war weiterhin mit einem speziellen Tool hinterlegt (z.B. BCG-Matrix für die Portfoliobewertung oder Business Case-Entwicklung). Auch dieses galt es aufzuarbeiten. In der Zusammenschau war schließlich die Marktsituation des Unternehmens zu interpretieren, eine mögliche Lösung für die selbst gestellte Aufgabe zu imaginieren und das Ergebnis zu dokumentieren. Basis des Bearbeitungsprozesses war ein wöchentlicher Jour fixe, bei dem die Studierenden ihren Arbeitsfortschritt vorstellten und in gemeinsamer Diskussion verbesserten. Fakultativ wählbar war die eine Vorgehensweise, die den Problemlösungsprozess der Studierenden begleitete und für den jeweiligen „Job“ zu adaptieren war. Hierdurch wurden Effizienz (z.B. Ableitung von Meilensteinen) und Effektivität (z.B. Kreativität der Ergebnisse) unterstützt.

Angebot einer fakultativ zu wählenden Vorgehensweise – Unterstützung der Effizienz (z.B. Ableitung von Meilensteinen) und der Effektivität (z.B. Kreativität der Ergebnisse)

Angebot einer fakultativ zu wählenden Vorgehensweise – Unterstützung der Effizienz (z.B. Ableitung von Meilensteinen) und der Effektivität (z.B. Kreativität der Ergebnisse)

Am Ende des Seminars stand der Leistungsnachweis. Hierfür waren die Dokumentation und ein Managementreport, verstanden als Zusammenfassung der entscheidungsrelevanten Daten für ein fiktives Unternehmensmanagement, abzugeben. Mit intendiert – aber nicht in den Lernzielen explizit formuliert – war, dass die Studierenden bei der Aufarbeitung der Methodentools die überlappenden Schnittmengen zwischen Produkt- und Projektmanagement, zwischen Design- und Marketingmanagement und zwischen Nachhaltigkeits- und Innovationsmanagement feststellten. Die Studierenden nahmen so bewusst zur Kenntnis, was es konkret bedeutet, dass ihr Studium des Design- und Projektmanagements für eine breite Berufspraxis ausbildet. Die inhaltlich-methodische Nähe, aber auch die perspektivische Distanz zwischen unterschiedlichen Blickwinkeln der Managementdisziplinen wurde so deutlich. Eine Erkenntnis, die am Ende auch dazu führte, dass die Fachkompetenz der Studierenden an persönlicher Souveränität gewinnt und eben nicht von Schubladendenken geprägt ist. Denn schließlich liegt die Lösung nicht im Problem, sondern im Problemlöser. Ein weiterer Lernerfolg zeigte sich darin, dass die Studierenden gelernt hatten, ihre Problemlösungskompetenzen mit dem Stellenprofil eines Unternehmens abzugleichen und sich nicht allein am Etikett der Stellenanzeige zu orientieren. Denn häufig haben Unternehmen neben ihren eigenen Strukturen und Strategien auch eigene Terminologien für ihre Arbeitsbeschreibungen. Es gibt eben nicht „die“ Praxis, sondern ein Konglomerat an Kompetenzen für die unterschiedlichsten Ausschreibungen von Arbeitsanforderungen.

Der Ansatz des Forschenden Lernens eignet sich besonders gut für kreative Management-Studiengänge, um die individuellen Kompetenzen der Studierenden zu fördern und sozusagen mäeutisch deren Potenziale selbst entwickeln zu lassen. Das studentische Lernen soll auf die Gewinnung neuer Erkenntnisse gerichtet sein. Diese sollen generell für Dritte von Interesse sein, z.B. für Unternehmen, Verbände, Berufspraxis, Öffentlichkeit, Hochschule / FB etc. Dabei ist der ganze Forschungszyklus (von den Ausgangsfragen über zum Ergebnis) zu durchlaufen. Wissenschaft ist als sozialer Prozess zu erfahren. Die Merkmale des Forschenden Lernens sind: „Problemorientierung“ – reale Handlungsprobleme zum Wissenserwerb und Training beruflicher Problemlösungen. „Projektorientierung – systematisch-methodisches Analysieren, Strukturieren und Handeln im Team hinsichtlich einer Problemstellung. „Selbstorganisation – Förderung der Selbstständigkeit durch den systematischen Aufbau von Methoden- und Lernkompetenzen. „Lernerzentrierung“ – Individuelle und aktive Ausformung des Lernprozesses (Inhalte, Methoden und Ziele) durch die Lernenden.

Vielleicht finden auf diese Weise die Puzzleteile zusammen …

Link Website „Fiktive Lösungen für reale Jobs“ _ FH Südwestfalen

 

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Kennzahlen – Kompass im Chaos der Komplexität 

Kennzahlen – Kompass im Kampf gegen das Chaos der Komplexität. Diese geben Produktmanager/innen die Möglichkeit, jederzeit den Stand „ihres“ Produkts bzw. Produktgruppe resümieren zu können.

Kennzahlen – Kompass im Kampf gegen das Chaos der Komplexität. Diese geben Produktmanager/innen die Möglichkeit, jederzeit den Stand „ihres“ Produkts bzw. Produktgruppe resümieren zu können.

Produktmanagement: Glaubt man dem British Design Council gibt es bei den Investitionen in Produktgestaltung einen Return-on-Design-Investment von 15%. Klingt gut, wenn man diese Kennzahl auf deutsche Verhältnisse übertragen könnte. Dass das nicht so einfach ist, zeigt beispielsweise die Problematik in einer artverwandten Disziplin – der Werbung. Das Marktforschungsinstitut Nielsen stellt nämlich fest, dass es äußerst schwierig ist, belastbare Kennzahlen für den Erfolg – und das heißt Abverkauf! – von Werbung in der Automobilbranche aufzustellen. Aber dafür hat das Wochenmagazin Stern die Kennzahlen der Kosten für Kinder bis zum 18. Lebensjahr aufgestellt. Nicht wirklich billig, unser Nachwuchs. Aber Kinder, Kreativität und Kommunikation sind nicht ausschließlich mit den Kriterien des schnellen Kommerzes zu beurteilen. Sowie keine Gesellschaft ohne Kinder zukunftsfähig (und damit auch in der Wirtschaft wettbewerbsfähig!) ist, so kann kein Unternehmen ohne Kreativität und Kommunikation auf dem Markt überleben. Nachzulesen im Reader „Kennzahlen – Kompass gegen Chaos in der Komplexität“ von Prof. Dr. Ulrich Kern.

Produktmanagement - der Reader strukturiert sich für die Studierenden nach der klassischen Innen-Außen-Beziehung von Unternehmen. Mit Kennzahlen schaffen Produktmanager/innen Transparenz in der Analyse des von ihnen verantworteten Produkts bzw. der Produktgruppe.

Produktmanagement – der Reader strukturiert sich für die Studierenden nach der klassischen Innen-Außen-Beziehung von Unternehmen. Mit Kennzahlen schaffen Produktmanager/innen Transparenz in der Analyse des von ihnen verantworteten Produkts bzw. der Produktgruppe.

Kennzahlen für die gesamte Spanne im Produktlebenszyklus
Im Modul „Produktmanagement“ des Studiengangs „Design- und Projektmanagement“ der FH Südwestfalen erhalten die Studierenden neben den Themen Marken- oder auch Innovationsmanagement einen Einblick in die Bedeutung von Kennzahlen. Sollen diese doch in der Komplexität des unternehmerischen Tagesgeschäfts so etwas wie einen Kompass darstellen. Immerhin sind sie fürs Management entscheidungsrelevant. Aber natürlich haben einzelne Kennzahlen nur bedingte Aussagekraft. So ist es im betrieblichen Alltag immer wieder erforderlich, Relationen zwischen verschiedenen Kennzahlen zu bilden und diese mit Unterstützung qualitativer Analysen zu interpretieren. So strukturiert sich der Reader für die Studierenden nach der klassischen Innen-Außen-Beziehung von Unternehmen. Beginnend mit den Unternehmenskennzahlen wechselt es anschließend zu den Marktkennzahlen. Die Schnitt- oder besser die Nahtstelle zwischen Innenwelt der Unternehmen und Markt als Außenwelt stellen die Vertriebs- und Marketingkennzahlen dar. Mit diesen Kennzahlen schaffen Produktmanager/innen Transparenz in der Analyse des von ihnen verantworteten Produkts bzw. der Produktgruppe. Hierbei decken die notwendigen Kennzahlen die gesamte Spanne im Produktlebenszyklus ab: von den Entwicklungskosten, den Herstellkosten, den Umsatzzahlen und Deckungsbeiträgen bis zu dem Produktprofil, der Zusammensetzung der Kundengruppen und den Entwicklungsperspektiven des spezifischen Marktes.

Involvement aller Bereiche im Unternehmen sichern
Kennzahlen geben Produktmanager/innen die Möglichkeit, jederzeit den Stand „ihres“ Produkts bzw. Produktgruppe resümieren zu können. Hierfür ist es erforderlich, dass ein Überblick besteht, welche Kennzahlen relevant sind. Weiterhin ist zu sichern, dass die Daten im Unternehmen kontinuierlich erhoben und zusammengeführt werden. Der/die Produktmanager/in sollte regelmäßig mit den beteiligten Teams den Stand und die Entwicklung der Kennzahlen besprechen, um so das Involvement der verschiedenen Bereiche im Unternehmen zu sichern. Weiterhin sollte der/die Produktmanager/in nicht nur das aktuelle Ergebnis, sondern auch den Forecast und das Umsatzziel immer parat haben, um jederzeit über den Erfolg seiner Arbeit berichten zu können.

Download Reader „Kennzahlen – Kompass gegen Chaos in der Komplexität“ _ Ulrich Kern

 

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Produktplanung – Immer um das Gleichgewicht besorgt

Immer schön aufs Gleichgewicht achten – die Balance zwischen dem Alten und dem Neuen, dem Rechenbaren und dem Risiko, zwischen Funktionären und Überzeugungstätern.

Immer schön aufs Gleichgewicht achten – die Balance zwischen dem Alten und dem Neuen, dem Rechenbaren und dem Risiko, zwischen Funktionären und Überzeugungstätern.

Produktmanagement: Glaubt man den Chronisten, war Joseph Alois Schumpeter (1883 – 1950) mit seiner Persönlichkeit merklich aus der Balance gekommen. So berichtet die Wirtschaftswoche 14-2009, dass er ein Geldverschwender, ein Weiberheld war. Aus seinem Verhältnis zu Prostituierten machte er kein Geheimnis. Gleichzeitig war er einer der größten Denker der Volkswirtschaft. Joseph Schumpeter hat uns den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“ vererbt. Für ihn war die Wirtschaft eigentlich ständig im Ungleichgewicht. Etablierte Industrien werden durch neue Technologien obsolet und von neuen Unternehmen mit innovativen Produkten abgelöst. Damit dieser Prozess nicht unkontrolliert einfach so geschieht, hat die Wirtschaft das Innovationsmanagement erfunden. Es soll das Gleichgewicht zwischen den vom Markt akzeptierten, und damit erfolgreichen Produkten zu den progressiven, zur Zukunftssicherung des Unternehmens beitragenden Ideen herstellen. Ein nie konfliktfreier und immer unter Zeitdruck stehender Prozess!

Organisationsentwicklung – mit „Hausfrauen“ und „Künstler“ wird das Unternehmen kontrolliert unter Dampf gehalten

Organisationsentwicklung – mit „Hausfrauen“ und „Künstler“ wird das Unternehmen kontrolliert unter Dampf gehalten

„Schöpferische Zerstörung“ sozialverträglich und marktkonform gestalten
Im Modul „Produktmanagement“ von Prof. Dr. Ulrich Kern wird dem Thema der Innovation und seines Managements auch ein entsprechend großer Raum gegeben. Gerade in einer Zeit, in der die Gesellschaft die Wirtschaft in die Verantwortung nimmt und von ihr nicht nur wettbewerbsfähige Innovationen, sondern nachhaltige und ökologische Innovationen erwartet, ist der Prozess der Erneuerung genau der, der die „schöpferische Zerstörung“ auch noch sozialverträglich und marktkonform gestalten muss. Wie man an den Folgen der Energiewende in Deutschland sehen kann, sind solche tiefgreifenden Veränderungen komplex und nicht nur vom Beifall des Publikums begleitet. „Wer handelt, der handelt!“ so der Psychoanalytiker Fritz. B. Simon, der das Verhalten der beteiligten Menschen in den Unternehmen mit einem Tauschmarkt zwischen Mitarbeiter und Management vergleicht. Die Welt, selbst die hierarchisch strukturierte funktioniert nicht mehr nach dem Prinzip des „Par ordre du mufti“. Wer sein Unternehmen erhalten will, muss das nicht immer kompatible Verhalten der Menschen akzeptieren. Nicht von ungefähr spricht man respektvoll von den „Hausfrauen“ und den „Künstlern“ in einem Unternehmen. Während die einen stabilisieren und für reibungslose Abläufe sorgen, sind die anderen für die Dynamik und das Neue zuständig. Kreativität finden wir bei beiden, sowohl in der Optimierung als auch in der Innovierung der Prozesse und Produkte. Auch hier verspüren wir das Bedürfnis nach Gleichgewicht.

Innovationsverständnis – ganz oder gar nicht! Ohne holistisches Management realisieren sich nur punktuelle oder partikulare Wettbewerbsvorsprünge – die Erfindung braucht die Invention!

Innovationsmanagement – ganz oder gar nicht! Ohne holistisches Management realisieren sich nur punktuelle oder partikulare Wettbewerbsvorsprünge – die Erfindung braucht die Invention!

„Alleinherrschaft“ der Technik ist vorbei
Und weil das so ist, entwickelt sich in unserem Deutschland auch ein neues Verständnis von Innovation: Die Bedeutung der Schweißnaht geht zurück und einen Motor muss die Innovation auch nicht unbedingt haben. Technik ist wichtig, aber die „Alleinherrschaft“ ist vorbei. Soll eine Idee zu einer Innovation werden, muss holistisch geplant und umgesetzt werden. Immer müssen alle Leistungsbereiche des Unternehmens auf dem selben, sich nach oben orientierenden Niveau bewegen. Wer zurück bleibt, gefährdet den Erfolg des Ganzen. Deswegen können Innovationen nicht punktuell oder partikular sein. Wer denkt, das Apple erfolgreich ist, weil es ein tolles Smartphone oder ein schönes Laptop hat, hat nicht verstanden, dass die Innovation Apple selbst ist. Und genau das, zieht sich durch – es ist die Ganzheit des Denkens und Handelns eine Systems. Das Produkt muss selbstverständlich eine Innovation in sich bergen, um überhaupt legitimiert zu sein, das Lichts des Marktes zu erblicken.

Innovationsmanagement - Der Reader zur Vorlesung von Prof. Dr. Ulrich Kern erläutert den Begriff und seinen Kontext sowie das Verständnis als auch die Entwicklung in der Praxis

Innovationsmanagement – Der Reader zur Vorlesung von Prof. Dr. Ulrich Kern erläutert den Begriff und seinen Kontext sowie das Verständnis als auch die Entwicklung in der Praxis

Wettbewerbsfähige Innovationen sind Mannschaftsspiel geworden
Aber es braucht Mitspieler – Geschäftsmodelle, Design, Social Media, Arbeitszeitmodelle oder Diversity um überhaupt eine Chance der Diffusion in den Markt zu haben. Der Prozess der wettbewerbsfähigen Innovationen ist längst zu einem Mannschaftsspiel geworden. Für eitle Einzelspieler ist längst kein Platz mehr. Auch hier – Sorge um das Gleichgewicht ist angebracht.

Die Tage titelte das Handelsblatt (5.11.2014) „Zu wenig kreative Unruhe in Deutschland“ und verwies auf eine Untersuchung der Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater von PwC. Hintergrund waren Familienunternehmen, die in Deutschland möglicherweise noch allzu oft an alten Werten festhalten. Auch hier – Balance zwischen dem Gestern und Morgen, zwischen der Erfahrung und dem Experiment, zwischen Stabilität und Dynamik.

Download Reader „Innovationsmanagement als zentrale Aufgabe in Unternehmen und Wirtschaft“ _ Ulrich Kern

Download Reader „Die SWOT-Analyse als eine Managementmethode in der Strategieentwicklung“ _ Ulrich Kern

 

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